創(chuàng)業(yè)學商業(yè)計劃書-資料下載頁

　　

【正文】 慢間接的方法主要是組織儲存積累的知識，這些知識包括從應(yīng)付常規(guī)問題的體制和程序到公司的政策、管理手冊和有意識或自發(fā)的文化改良等。組織學習的過程主要有以下幾種。(1)輸入。包括想法、建議、例子、設(shè)想、提案、報告、洞察力、數(shù)據(jù)、設(shè)計、研究、員工和客戶調(diào)查、各種反饋系統(tǒng)、認識到的錯誤和基準等。輸入的來源有內(nèi)部的，也有外部的。(2)對輸入的內(nèi)容進行加工處理。對輸入內(nèi)容的可行性和有效性予以否認或肯定，并決定是否接受這些輸入內(nèi)容以供日后決策之用。這樣一個過濾過程是由正式或非正式的、復雜的、效率大小不等的決策過程決定的。為了有效地處理輸入的內(nèi)容，組織需要建立系統(tǒng)性的思維方式。(3)輸入內(nèi)容的存儲和檢索。其方式有：文件、手冊、電腦磁盤、檔案、程序，有時就在員工的腦子里。(4)強化組織知識。使用宣誓、行為規(guī)范、適當?shù)墓芾砗酮剟钪贫?、培訓計劃、各種溝通方式等手段來傳播和加強這些知識。信息技術(shù)有助于改進企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，為組織不同部門間的知識傳授提供便捷的通道。放棄學過的知識 社會環(huán)境的快速變化，知識的快速更新使企業(yè)不僅需要學習新知識，而且要拋棄過時的舊知識，拋棄組織經(jīng)過多年才建立起來的且曾造就過輝煌成功史的共享思維模式。只有這樣才能真正實現(xiàn)組織的學習。無論組織的學習還是個人的學習都是多層次的。管理大師阿吉瑞斯將不涉及指導人們行為的理論改變的學習稱做單循環(huán)學習，而將不僅根據(jù)實踐中的反饋調(diào)整自己的行為模式，同時還調(diào)整指導自己行為的理論隨學習稱做雙循環(huán)學習。只有進行雙循環(huán)學習，企業(yè)才能根據(jù)飛速變化的環(huán)境制定最佳的動態(tài)競爭戰(zhàn)略，才能適應(yīng)變化的現(xiàn)實。要實現(xiàn)雙循環(huán)學習，個人就必須能夠開放自己的思想，放松自我保護，更愿意聽取別人的意見。對組織而言，可采取以下措施：(1)幫助個人意識到自己的思維模式。(2)邀請組織的高級管理人員就目前重要的問題寫出案例分析，并召開會議進行討論。這樣當事人就能意識到問題是怎樣變成不可商量的。(3)幫助人們建立新的思維模式。(4)采用新思維模式的人將新行為引入組織，并幫助其他員工學習這些新行為。(5)隨著管理人員和組織中其他成員開始發(fā)展新的行為方式，建立新的學習系統(tǒng)，這一新的學習系統(tǒng)又會帶動新的獎勵體制、控制和評估體制的形成。彼德圣吉認為組織惟一持久的競爭優(yōu)勢就是比競爭對手學得更快，要比對手學得快，就必須建設(shè)學習型組織，這就需要掌握并實踐五項基本的修煉。 第一項修煉：自我超越。學習不斷理清并加深個人的真正愿景，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。這是學習型組織的基礎(chǔ)。第二項修煉：改善心智模式。改善深藏于心，影響我們了解事物以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、印象等。第三項修煉：建立組織共同愿景。建立一個組織全體成員衷心共享的目標、價值觀與使命，將員工凝聚在一起。第四項修煉：通過深度溝通的形式實現(xiàn)團體學習。使團體的所有成員擺出心中的假設(shè)，一起思考，找出有礙學習的互動模式，如自我保護。第五項修煉就是學習系統(tǒng)思考，擺脫時空的局限，認清整體中各部分的變化形態(tài)及其相互關(guān)系，學會有效地掌握變化，開創(chuàng)新的局面。PPT681 網(wǎng)絡(luò)型組織 傳統(tǒng)上組織間關(guān)系主要有兩種形式：一種是市場交換形式，即利用市場機制實現(xiàn)實物、資金和信息在不同企業(yè)間的交換，它的優(yōu)勢在于能充分利用市場分工帶來的專業(yè)化實現(xiàn)經(jīng)濟效率，但缺點是對外部環(huán)境的不確定性缺乏控制，且交易成本有可能較高；另一種是層級控制形式，或稱一體化形式，即通過對價值鏈上下游的企業(yè)進行兼并與收購，實現(xiàn)有控制的要素流動，它的優(yōu)勢在于能夠在一定程度上規(guī)避外部市場環(huán)境的不確定性，降低交易成本，但這種形式也存在相應(yīng)的問題，如要求大量的投資，專業(yè)化程度下降，激勵和協(xié)調(diào)難度加大等。從實踐上看，發(fā)達國家越來越多的領(lǐng)先企業(yè)在組織間形成了“增值伙伴關(guān)系”，即將自有資源集中于自己的核心業(yè)務(wù)，將一些自己不具備競爭優(yōu)勢或效率相對低下的業(yè)務(wù)內(nèi)容進行外包，通過對價值鏈的整合，將各種外部資源進行充分利用，實現(xiàn)僅僅靠自身能力無法完成的目標，從而形成了網(wǎng)絡(luò)化組織。企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)化組織通過在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的分工為成員企業(yè)分擔專業(yè)化投資風險，保持組織的靈活性，降低管理成本，使成員企業(yè)共享效率提高所帶來的競爭優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點和節(jié)點之間的相互關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，節(jié)點可以由個人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)混合組成，每個節(jié)點之間都以平等身份保持著互動式聯(lián)系。如果某一項使命需要若干個節(jié)點的共同參與，那么它們之間的聯(lián)系會有針對性地加強。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點，而這正是其與傳統(tǒng)市場交換形式的最大區(qū)別所在。根據(jù)組織成員的身份特征以及相互關(guān)系的不同，網(wǎng)絡(luò)型組織可以分為四種基本類型：內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場間網(wǎng)絡(luò)和機會網(wǎng)絡(luò)。1．內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個方面的含義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限(但這并不意味著部門分工的消失)，使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。在現(xiàn)代的市場環(huán)境中，生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問題，如何對快速變化的市場需求做出及時的反應(yīng)，讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織，有助于企業(yè)及時準確地識別顧客的需求特征，圍繞特定顧客或顧客群配置資源，組建由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團隊，為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)，讓顧客完全滿意。2．垂直網(wǎng)絡(luò)垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進行產(chǎn)品和資金的交換，還進行技術(shù)、信息等其他要素的交換和轉(zhuǎn)移。企業(yè)如果只限于使用自己所擁有的資源，那么它的發(fā)展就會受到局限。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡(luò)中各個企業(yè)的紐帶是實現(xiàn)最終顧客價值這一共同使命，因為只有讓最終顧客滿意，位于價值鏈中各個環(huán)節(jié)的企業(yè)所創(chuàng)造的價值才能最終實現(xiàn)。代寫商業(yè)計劃書，需要聊邱邱：耳領(lǐng)司儀留舅舅散散酒。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心增加價值的企業(yè)來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達到及時供應(yīng)和快速制造，大大提高了效率、降低了成本。3．市場間網(wǎng)絡(luò)市場間網(wǎng)絡(luò)是指由不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。市場間網(wǎng)絡(luò)最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。金融企業(yè)(包括商業(yè)銀行、保險公司和其他金融機構(gòu))以股權(quán)和債權(quán)形式為其他成員企業(yè)提供長期、穩(wěn)定的資金支持，綜合商社為成員企業(yè)提供各種國內(nèi)外貿(mào)易服務(wù)，包括原材料采購與成品銷售、提供貿(mào)易信用、規(guī)避交易風險等。4．④機會網(wǎng)絡(luò)機會網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的橋梁，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開。機會網(wǎng)絡(luò)在規(guī)范產(chǎn)品標準、網(wǎng)絡(luò)安全和交易方式方面起到了關(guān)鍵作用。典型的機會網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺企業(yè)(如亞馬遜、e—bay等)，它們將眾多生產(chǎn)者和消費者聯(lián)系起來，共同構(gòu)成 機會網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)型組織要求在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時強化企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)職能，加強企業(yè)的信息處理功能，強化買方咨詢職能。建立哪種模式最有效，取決于你要建立什么類型的公司——大的、小的、正式的、非正式的、生產(chǎn)性的、零售性的、服務(wù)性的以及其他許多類別。為了幫助你規(guī)劃最好的組織，可試著回答下面的問題：個人對公司的前景和戰(zhàn)略方針負重大責任嗎？回答肯定的話，你可能想成立包裹式公司，一個領(lǐng)導和一個團隊。雇員的創(chuàng)新型對公司的成功重要嗎？若回答肯定，可以采用非集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，如矩陣式，事業(yè)部制，減少管理層次，給員工創(chuàng)新的空間。速度和適應(yīng)性對公司保持競爭及其關(guān)鍵嗎？如果是，可考慮建立一種扁平式結(jié)構(gòu)，管理層次盡可能少。你的公司是否有幾種不同的職能？如果是，考慮職能型組織。你的公司是否在企業(yè)基礎(chǔ)，換句話說，把人力物力從一個工作調(diào)到另一個工作上花很多的時間?如果是，矩陣組織可能最合適。當然，組織結(jié)構(gòu)隨環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段而變，你應(yīng)該隨時調(diào)整。PPT69創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般有以下特點：規(guī)范化程度不高。企業(yè)中工作程序、工作細則、規(guī)章和政策手冊等書面文件數(shù)量不多，基本沒有績效考核，或流于形式，沒有相應(yīng)的配套措施。專門化程度不高。企業(yè)中的權(quán)責分配不明確，越級干預(yù)普遍。標準花程度不高。類似的工作活動以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度不高。集權(quán)化程度高。決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這是企業(yè)最初得以成功的原因，但隨著企業(yè)成長逐漸成為發(fā)展的阻力。職業(yè)化程度不高。公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗為主，管理專業(yè)的支持不夠。內(nèi)部關(guān)系復雜。許多人是親戚或朋友關(guān)系，“皇親國戚”多，政策執(zhí)行難度大。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要考慮經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等權(quán)變因素。原則上每一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨一無二的。記?。航M織是一個獲得有機體，會隨環(huán)境的變化而改變、成長，尤其是企業(yè)迅速發(fā)展的時候，要在參規(guī)的基礎(chǔ)上，代寫商業(yè)計劃書，需要聊邱邱：耳領(lǐng)司儀留舅舅散散酒。對組織進行重新評估。為了使復雜的組織關(guān)系變得更加清晰，我們有時會使用組織權(quán)力結(jié)構(gòu)圖，通過并結(jié)合業(yè)務(wù)流程圖，可以容易地發(fā)現(xiàn)組織中常常出現(xiàn)混亂的地方，如多頭領(lǐng)導問題（馬應(yīng)龍的法務(wù)部和客戶服務(wù)部，由于領(lǐng)導權(quán)力分配的原因，結(jié)論：領(lǐng)導太多）。第七章 檢查財務(wù)狀況PPT67提要：理解損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表檢查你未來的財務(wù)狀況錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的。企業(yè)并不完全就等于錢，但沒有錢，企業(yè)肯定無法繼續(xù)經(jīng)營。所以，在這一章我將幫助你同賬單緊密相連，幫助你掌握財務(wù)計劃主要的三大塊，以及一個分析工具。這三大塊就是《損益表》、《資產(chǎn)負債表》、《現(xiàn)金流量表》。損益表：首先在給定的時間 (通常是一年)，用你可以賺到的錢減去所有的成本，便可得到凈利潤。有時你可能會聽到損益表就是指收入報告或利潤損失報告，在同一時期內(nèi)，他們所指的內(nèi)容都是一樣的。資產(chǎn)負債表：即在某個特殊的時點，通常是在年末，得到企業(yè)財務(wù)狀況的一個簡要印象。資產(chǎn)負債表的上半部分記錄的是公司的資產(chǎn)，是你所擁有的所有東西的現(xiàn)金價值。下半部分包括你欠的錢的總額(負債)和公司的實際價值(權(quán)益)。上半部分和下半部分必須平衡?，F(xiàn)金流量表：在固定的一段時間內(nèi)(每周、每月、每季度或每年)，記錄企業(yè)現(xiàn)金的流入和流出?，F(xiàn)金流量表的上半部分是企業(yè)現(xiàn)金流入流出的詳細記錄，下半部分則顯示現(xiàn)金頭寸的變化。同資產(chǎn)負債表一樣，現(xiàn)金流量表的上半部分和下半部分也必須相等。最后，在本章中，我們將幫助你如何根據(jù)現(xiàn)有的財務(wù)狀況來預(yù)測企業(yè)未來的財務(wù)情況。PPT68整合損益表企業(yè)的損益表的設(shè)計是為了反映盈利狀況。通過將銷售產(chǎn)品和服務(wù)獲得的收入相加，減去在特定時期內(nèi)的成本，損益表就會得到該時期內(nèi)的凈利潤：凈利潤=收入—成本盡管有時財務(wù)專家們會把這個公式弄得很復雜，但這其實是一個簡單的計算，是衡量企業(yè)運行狀況的一個基本方法。第一部分：總收入收入是企業(yè)獲得的現(xiàn)金的總和，是企業(yè)運行的必然結(jié)果。由于企業(yè)規(guī)模的不同，收入可以是來自于單個產(chǎn)品，或者整個產(chǎn)品線或者是一整套服務(wù)的銷售。收入的形式可以是簡單的買賣交易，租金，服務(wù)的定金或其他形式。所有這些收入相加便得到總收入。這里的“總”是指沒有減去任何成本的收入，它可以無限的大。第二部分：總利潤一般來說，利潤指從收人中減去所有你要支付后剩余的錢。分析企業(yè)不同的利潤，可以清楚地看到什么地方是盈利的，什么地方成本太高。利潤的第一個階段通常指的是總利潤?？偫麧櫟扔诳偸杖霚p去同生產(chǎn)、裝配以及原材料的購買直接相關(guān)的成本。如果你提供的是一種服務(wù)，那么你的總利潤必須減去同提供服務(wù)直接相關(guān)的成本。如果企業(yè)是加工原材料的企業(yè)，那么總利潤就指原材料的花費和生產(chǎn)中勞動力、公用事業(yè)和設(shè)備的費用。你必須知道在這個部分中，哪些成本應(yīng)該包括進來，而不應(yīng)該包括哪些成本。無論你怎樣決定，但一定要前后一致，否則你就不知道是否是加了一個蘋果而減掉了一個橘子。第三部分：營業(yè)利潤在企業(yè)經(jīng)營過程中所有的成本，并非每一種成本都是同生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)。有些成本如廣告費用、銷售人員的差旅費用、電話費以及辦公用品，這些都屬于辦公范圍內(nèi)的，即使你給自己支付薪水，這些也都是常用開支。通常這些不是和生產(chǎn)直接相聯(lián)系的成本集中起來，稱為SGamp。A費用(即為銷售、一般費用和管理費用)。 要時刻注意SGamp。A費用的開支，因為它們并不是同產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)直接相關(guān)的，這些花費并不直接增加收入。如果這部分費用開支過于龐大，你的利潤將會下降并有可能導致虧損。除了SGamp。A費用，你也會在經(jīng)營過程中，進行一到兩個大項目的投資。你可能需要一輛汽車來訪問客戶，一些計算機系統(tǒng)，也可能是一兩幢辦公樓，一個倉庫或其他便利設(shè)施。這些都是用一種資產(chǎn)(銀行中的現(xiàn)金)去交換另外一種資產(chǎn)(汽車、計算機或建筑物)。企業(yè)資產(chǎn)都有使用年限。一種解決這些資產(chǎn)花費的辦法就是按照其使用年限，每年計算折舊費用。營業(yè)利潤是企業(yè)實際運行后的錢，是由總利潤減去SGamp。A費用和折舊費用得到的。第四都分：稅前利潤對錢的管理是所有企業(yè)運行的一個部分，你可能有一個經(jīng)常賬戶，也可能有一個儲蓄賬戶，甚至是證券清單，從而確保企業(yè)現(xiàn)金的正常運行。你也可能要借錢來買車、房屋、企業(yè)設(shè)備或者是維持正常的運行。投資所賺的現(xiàn)金和任何商業(yè)貸款的利息都必