崗位職務說明書(公共)-資料下載頁

　　

【正文】 免浪費10具備成本意識，尚能節省8尚具成本意識，尚能節省7缺乏成本意識，稍有浪費5成本意識欠缺，以致常有浪費3評定總分100評核等級員工考核總結表部門經理意見綜合評分：該員工在前一段工作：1）表現最好員工之一2）表現優良3）表現滿意4）尚需若干改進才能達到滿意的地方5）需大幅度改進才能達到滿意的地步。該員工的主要優點：該員工的主要缺點：績效改進計劃：為完成本職工作，該員工需參加培訓，培訓計劃：該員工是否適應本職工作？□是□否如否，那些工作較適合？其它意見:部門經理簽字：日期:（五）年終考核1．考核的目的：通過對各部門年度工作結果進行定量和定性的評價，對各部門負責人產生激勵約束作用，從而更有效達成組織的目標。考核的結果將主要作為部門經理以上人員年薪浮動薪金的依據以及各部門年終獎金的發放依據，也為中高層管理人員晉級、晉升、提薪、調動、提供參考。2．考核的范圍：日常人事考核的考核重點是部門經理以下的公司員工，考核是過程導向為主的，而部門經理以上的管理人員的考核則集中于年終，是結果導向型的，重點考核其部門工作業績；3．考核的主體：年終成立考核小組主持年終考核，小組成員包括：董事長、總經理、財務經理和若干董事會重要成員，人數57人。4．考核時間：公司考核期間為每年的1月1日至當年的12月31日，考核為年度考核，考核小組于年度結束后一個月內，匯總計算各部門提供的相關考核指標加以完成。5．考核內容與方法（1）考核內容。部門經理以上的管理人員的考核則集中于年終，重點考核其部門年度工作業績，注重財務狀況和經營水平的考察。為增加團隊意識，避免各自為政，將總經理、副總經理和總經理助理放在一起進行考核，各部門經理則分類考核。詳見下表：考核項目一覽表崗位考核項目分值（S1）數據來源總經理（凈）資產收益率30財務部凈利潤（增長率）20財務部副總經理市場占有率15企劃部總經理助理年度人員流失率10行政人事部綜合述職25庫存差錯率35財務部、物流部采購和調撥的差錯率40財務部、業務部門、物流物流部部部門綜合述職25企劃活動效果15企劃部經理企劃部廣告費用控制度20財務部合理化提案（市場調查、研究報告）數目35企劃部綜合述職30國內汽車部（人均）銷售額增長率15財務部（人均）銷售量增長率15財務部人均銷售費用15財務部銷售計劃達成率30國內汽車部綜合述職25行政人事部年度骨干員工流失率20行政人事部年度人員增長率15行政人事部員工工作環境滿意度20行政人事部組織培訓工作效果20用人部門、行政人事部綜合述職25財務部財務工作差錯率60財務部、其他部門綜合述職40資本運營部證券投資回報率30財務部、資本運營部計劃投資回報達成率30財務部、資本運營部合理化提案（投資研究報告）數目20資本運營部綜合述職20（2）考核項目說明.銷售計劃達成率=（年度實際銷售額/年度計劃銷售額）100；庫存差錯率=（年度庫存帳面數－年度庫存盤點數）/年度庫存盤點數100；采購與調度差錯率為采購與調度過程中發生的差錯次數；廣告費用控制度=（當年實際廣告費用－當年廣告預算費用）/當年廣告預算費用100；員工工作環境滿意度由行政人事部每年組織調查；培訓工作效果可以通過行政人事部每次在培訓工作結束后對受訓人員的問卷調查獲得；證券投資回報率=（已實現的證券投資損益 持有證券按年終價變現所產生的投資損益其他形式的投資損益）/投資總額100；計劃投資回報達成率=（已實現的證券投資損益 當時持有證券按年終價變現所產生的投資損益其他形式的投資損益）/年度投資計劃回報額100；綜合述職是指，該部門經理結合一年工作成果，在年底向考核小組述職，委員會依據事實打分；分值（S1）一欄表示該考核項目可能得到的最高分，一般計分標準是如該考核指標達到年初指標計劃（預算）可以得該項目最高分；（3）。年初由董事會確定公司的整體經營目標，再由總經理召集各部門負責人，協商指定當年各項考核指標的目標值。每年7月，由總經理組織召開一次年中預考核會議，通過這次會議，一方面結合當年外部市場行情、內部公司經營狀況，對某些考核指標適當進行調整，同時讓備考人對半年的工作作出總結，發現不足，及時作出應對之策。每年12月份，由考核小組組織召開年終考核預備會議。通知相關部門負責人準備考核述職答辯，以及與考核相關的指標信息；。各部門經理、總經理助理、副總經理和總經理在指定期間內提交年度述職報告，各部門按時提交考核指標的計算結果，時間為年終考核預備會后一個月內。由考核小組組織召開述職答辯會，被考核人依次對本人年度工作進行較為全面的綜合述職，小組成員據此給出被考核人“綜合述職”一項得分。為保證考核的公證性，可以規定（1）被考核人如果是小組成員，不對自己評分（2）記分采取去掉最高和最低分后計算算術平均的原則。.匯總計算。考核小組根據各部門提供的考核指標信息，利用“考核項目一覽表”，并結合年初和年中調整過的考核指標目標值，為被考核人匯總計算個人得分總值（S1），據此計算各人年薪浮動薪金實際發放額。6．中高管人員年薪浮動薪金部分的計算個人年薪浮動薪金實際發放額=年薪浮動薪金計劃發放額=S1/100100；S1——經計算后的個人得分總值；7．部門年終獎金管理規定（1）公司年終獎金總額的確定a．每年年初由董事會確定一定的投資報酬目標額A1b．年終財務部統計算出公司年度利潤利潤A2c．年終獎金基數A3為A2—A1d．年終獎金總額A4為A330項目內容A1A2A3（A2A1）A4（A330）數額（2）部門年終獎金計算與發放。依據各部門的考核標準以及公司年度經營狀況，由考核小組結合對各部門經理的考核，確定各部門發放的獎金額度，而具體獎金在部門的內部分配由部門經理（或主管副總）負責，分配結果報行政人事部備案。人力資源規劃的程序 人力資源規劃是企業人力資源管理的一項基礎性活動。 （1）人力資源規劃的步驟 ①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。影響企業戰略決策的信息有：產品結構、消費者結構、企業產品的市場占有率、生產和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業自身的因素；企業的外部環境包括社會、政治、經濟、法律環境等。這些外部因素是企業制定規劃的“硬約束”，企業人力資源規劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。例如，《勞動法》規定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業擬定未來人員招聘計劃時，應遵守這一原則。否則，將被追究責任，計劃亦無效。 ②根據企業或部門實際確定其人力資源規劃的期限、范圍和性質。建立企業人力資源信息系統，為預測工作準備精確而翔實的資料。 ③在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。它是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規劃的效果和成敗，是整個人力資源規劃中最困難，同時也是最關鍵的工作。 ④制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃。通過具體的業務計劃使未來組織對人力資源的需求得到滿足。 （2）規劃流程 人力資源規劃過程還可以歸納為三個：評價現有的人力資源；預估將來需要的人力資源；制定滿足未來人力資源需要的行動方案。 ①當前評價。 管理當局要對現有人力資源的狀況作一考察。這通常以開展人力資源調查的方式進行。在計算機系統高度發達的年代，對于絕大多數組織來說，要形成一份人力資源調查報告，并不是一項困難的任務。這份報告的數據來源于員工填寫的調查表。調查表可能開列姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目，發給組織中的每一個員工。此項調查能幫助管理當局評價組織中現有的人才與技能。 當前評價的另一內容是職務分析。人力資源調查主要告訴管理當局各個員工能做些什么，職務分析則具有更根本的意義，它確定了組織中的職務以及履行職務所需的行為。例如，在博伊斯—凱斯凱德公司（Boise Cascade）中工作的第三級采購專業人員，其職責是什么？若其工作取得績效，最少需要具備什么樣的知識、技術與能力？對第三級采購專業人員與對第二級采購專業人員或者采購分析員的要求，有些什么異同之處？這些是職務分析能明確問題之所在，職務分析將決定各項職務適合的人選，并最終形成職務說明書說明職務規范。 ②未來評價。 未來人力資源的需要是由組織的目標和戰略決定的。 人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映。基于對總營業額的估計，管理當局要為達到這一營業規模配備相應需要數量和知識結構的人力資源。在某些情況下，這種關系也可能相反，當一些特殊的技能為必不可少而又供應緊張時，現有的符合要求的人力資源狀況就會安定營業的規模。例如，稅務咨詢公司就可能出現這種情況。它常發現經營機會遠比自己所能處理的業務大得多。其擴大營業的惟一限制因素可能就是，該咨詢公司能否雇傭和配備具有滿足特定客戶要求所必須的工作人員。不過，大多數情況之下是以組織總目標和基于目標規定的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。 ③制定面向未來的行動方案。 在對現有能力和未來需要作出全面評估以后，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），并指出組織中將會出現超員配置的領域。然后，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。可見，人力資源規劃不僅為指導現時的人力配備需要提供了指南，同時也預測到未來的人力資源需要和可能。 也有人將人力資源規劃的程序，分為五個步驟： 第一，弄清企業的戰略決策及經營環境，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。 第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，因此必須采用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。 第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計劃都必須根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。 第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，是編制人力資源規劃過程中比較具體細致的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。 第五，對人力資源計劃的執行過程進行監督、分析，評價計劃質量，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。人力資源規劃基本操作步驟一：核查現有人力資源 這一階段是后面各階段的基礎,是人力資源規劃的第一個過程,它的質量如何對整個工作影響很大，必須高度重視。 核查現有人力資源關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。如果企業尚未建立人力資源管理信息系統，這步工作最好與建立該信息系統同時進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡量輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。人力資源信息應包括以下幾個方面： （1）個人自然情況，如姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派等； （2）錄用資料，包括合同簽定時間、候選人征募來源、管理經歷、外語種類和水平、特殊技能，以及對企業有潛在價值的愛好或特長； （3）教育資料，包括受教育的程度、專業領域、各類培訓證書等； （4）工資資料，包括工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、以及對下次加薪日期和量的預測； （5）工作執行評價，包括上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等； （6）工作經歷，包括以往的工作單位和部門、學徒或特殊培訓資料、升降職原因、有否受過處分的原因和類型、最后一次內部轉換的資料等； （7）服務與離職資料，包括任職時間長度、離職次數及離職原因； （8）工作態度，包括生產效率、質量狀態、缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數量和采納數，有否抱怨及經常性與否和抱怨內容等； （9）安全與事故資料，包括因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數類型及原因等； （10）工作或職務情況； （11）工作環境情況； （12）工作或職務的歷史資料等等。 利用計算機進行管理的企業和組織可以十分方便地存儲和利用這些信息。 人力資源規劃基本操作步驟二：人力需求預測 這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數量、質量進行預測。 在預測人員需求時,應充分考慮以下因素對人員需求的數量上和質量上以及構成上的影響： ●市場需求、產品或服務質量升級或決定進入新的市場 ●產品和服務的要求 ●人力穩定性，如計劃內更替（辭職和辭退的結果）、人員流失（跳槽） ●培訓和教育（與公司變化的需求相關） ●為提高生產率而進行的技術和組織管理革新 ●工作時間 ●預測活動的變化 ●各部門可用的財務預算 在預測過程中,預測者及其管理判斷能力與預測的準確與否關系重大。一般來說，商業因素是影響員工需要類型、數量的重要變量,預測者通過分離這些因素,并且收集歷史資料去做預測的基礎。從邏輯上講,人力資源需求是產量、銷量、稅收等的函數,但對不同的企業或組織,每一因素的影響并不相同。 人力資源規劃基本操作步驟三：人力供給預測 人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即是根據現有人力資源即其未來變動情況，預測出規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃各時間點上的各類人員的可供量。 人力資源規劃基本操作步驟四：起