格蘭仕集團戰略管理管理調研報告-資料下載頁

　　

【正文】 到消費者的高效低價流通和倉儲進行策劃、實施和控制的過程。按照上述解釋，可以從內部物流和外部物流對格蘭仕的物流成本做一簡單定性分析。外部物流：企業主要的外部物流是原材料的流入和產品的流出。原材料的流入可比性不強。對于產品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，絕大多數產品由商家直接到工廠接運，產品配送成本低；內部物流：內部物流主要是各種原材料、半成品的運儲。格蘭仕生產高度集中，外部沒有設立生產基地，半成品和原材料的內部流動成本相對較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產品常年處于供不應求狀態，基本實現了“零庫存”生產。1999年，格蘭仕進一步強化了在物流管理，解決了物流管理中的一些可以避免的環節。價格策略格蘭仕的價格戰是媒體關注的熱點。從本質上說，格蘭仕的價格戰只不過是它的總成本領先戰略的表現形式。格蘭仕在1995年取得微波爐市場領先者的地位后，多次使用價格武器，將許多可能的競爭對手壓了下去，對后來的新進入者筑起了一道難以逾越的進入壁壘。格蘭仕1996年開始在微波爐市場上實施價格戰略，其目的是迅速擴大市場份額，將一些達不到一定生產規模的企業從微波爐市場上“凈化”出局。格蘭仕采取了兩種方式：一是迅速擴大自己的生產能力，1996年達到100萬臺的生產規模；二是在獲得規模經濟的基礎上，通過降價和立體促銷等方式做大市場蛋糕，提高市場占有率。格蘭仕的價格策略被證明是成功的：1996年8月，格蘭仕發起第一次降價，平均降價幅度達到40%。當年銷售65萬臺，%；1997年5月，格蘭仕推出買一送三（買一臺格蘭仕微波爐，送電飯煲、鴻運電扇和微波專用飯煲）的促銷活動。10月，格蘭仕發起第二次降價，平均降價幅度29——40%。當年銷售200萬臺，%；1998年，格蘭仕在市場對提價口號表現出冷淡的情況下，迅疾開始大規模的促銷活動（買一送三和抽獎），當年微波爐的生產能力達到450萬臺，銷售400萬臺，%。就生產能力而言，格蘭仕已經達到世界最大的微波爐生產廠家之一；1999年3月，格蘭仕繼續推出買一送三，并配合特價機和中獎率為100%的抽獎促銷活動，當年銷售600萬臺，%；2000年4月，格蘭仕宣布高檔“新世紀”系列機型降價40%，當月市場占有率保持在60%水平，較位居第二的LG高出近40個百分點。格蘭仕的價格戰有兩個方面的特色：消滅市場上游兵散勇的目標十分明確。格蘭仕的生產規模每上一個臺階，其價格就大幅度下降一個臺階。格蘭仕進入微波爐行業后，在其規模化生產的基礎上實行剛性價格策略，不斷下調產品的出廠價：當生產規模達到125萬臺時，把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下；當規模達到300萬臺時，將出廠價定在規模為200萬臺的廠家的成本價以下；在這種價格策略上，除非對手有十分明顯的產品品質和技術差異，否則在價格上無法與格蘭仕進行競爭。格蘭仕的這種做法，實際上是剝奪了對手趕上格蘭仕產能規模的機會，從而迫使對手讓出其市場份額或退出行業。降價力度狠，價格不降則已，降則比對手低30%以上。格蘭仕的低價格策略令對手無法與之叫板（如主要競爭對手LG）。格蘭仕的價格策略，也受到了國內同行的“非議”。1997年，40多家微波爐生產企業聯合狀告格蘭仕進行不正當競爭。同年末，行業的珠海會議上格蘭仕受到同行的圍攻。對于同行的指責，格蘭仕沒有予以理會，而是繼續實施其價格戰略。格蘭仕的副總經理說，“格蘭仕的降價目的就是要把一些中小企業在尚未成熟之前就扼殺在搖籃中。對于那些競爭對手，在他們錯誤地理解格蘭仕的降價是戰術性的而不是戰略性的之際，通過一浪接一浪的降價，把他們徹底打趴下。”由此可以看出，格蘭仕的價格策略，可以表示為：降價→旺銷→擴張→封鎖→再降價→再旺銷→再擴張→再封鎖上述價格策略，為格蘭仕的成功所在之一。技術優勢格蘭仕的技術優勢是十分明顯的，主要體現在：有比較強的自主開發能力。反映在產品生產上，形成差異化、個性化產品的速度快。同時，也反映了生產的柔性化程度好。技術與生產規模形成了正反饋。技術降低了產品的成本，反過來，規模優勢消化了技術成本。第六部分、附錄一、格蘭仕公司發展大事記2000年6月，格蘭仕最暢銷的750系列“五朵金花”大幅度降價。2000年，格蘭仕品牌電風扇進入市場，目標設定占有全球市場的20—25%。2000年5月：獲得美國FDA、UL、FCC認證，取得進入北美的通行證；2000年，與美國GE、KMart、, WalMart建立業務合作關系。1999年，格蘭仕微波爐年產銷規模計劃600萬臺，豪華電飯煲年產銷規模計劃500萬只。1998年底，格蘭仕年生產能力為1200萬臺微波爐的超大規模生產基地開始籌建。1999年末格蘭仕微波爐歐洲市場占有率為25％，全球市場占有率20%，產品覆蓋70多個國家和地區。1998年，格蘭仕微波爐年產銷規模達到450萬臺，成為全球最大規模化、專業化生產企業。格蘭仕豪華電飯煲年產銷規模達到250萬只，成為全球最大規模化、專業化豪華煲生產企業。1998年開始以OEM方式生產電扇。1998年秋交會，格蘭仕合同成交額歷史性突破7000萬美元。1998年5月，%，為歷史最高點。1997年，經國家權威部門評估。1997年2月，國家統計局授予格蘭仕“中國微波爐第一品牌”稱號。1996年8月，格蘭仕成功占領中國市場半壁江山。1995年，格蘭仕微波爐銷量達25萬臺，%，躍居全國第一。1995年，格蘭仕全方位引進CIS（企業理念及識別系統）。1994年底，格蘭仕榮獲“全國最暢銷國產商品金橋獎”。推行建立現代企業制度的改革，重新設置了企業管理體制。1994年，格蘭仕在遭遇百年不遇洪災的險境下，依然實現銷售微波爐10萬臺的佳績。1993年，格蘭仕正式進行產業結構調整，轉變成以家電為龍頭的集團公司，試產微波爐1萬臺。1992年6月，公司正式啟用“廣東格蘭仕企業（集團）公司”作為名稱。1992年，第一臺以“格蘭仕”為品牌命名的微波爐誕生了。1991年，通過一年的市場調查，公司引進國際先進生產線，投產微波爐。1991年，獲得“中國鄉鎮企業十大百強”的殊榮，產值超億元。1990年，公司全面實行現代化企業制度改革。1988年公司升級為桂洲畜產品企業（集團）公司。1986年后，華南毛紡廠、華麗服裝廠、華美實業公司相繼成立。1985年，企業更名為“桂洲畜產品工業公司”，擁有員工600余人。1979年，“桂洲羽絨制品廠”（格蘭仕前身）誕生。1978年9月28日，梁慶德帶領十余人破土動工，籌辦羽絨制品廠。二、關于價格戰的觀點格蘭仕的價格的三次大幅度降價在家電業內和商界引起了沸沸揚揚的爭論，褒貶不一。格蘭仕關于降價的主要觀點為：第一，價格競爭是最高水平的競爭，它依靠規模和技術的支撐。格蘭仕的做法是：擴量生產→降價→再擴量→再降價。格蘭仕認為，沒有規模化、專業化、集約化，沒有強有力的技術進步，沒有先進的生產力，企業就沒有成本優勢、質量優質，自然不可能正常地進入價格競爭，靠虧本經營，低于成本經營，國家法律不允許，企業也不可能長期維持下去。所以說，糊打亂打價格戰的企業只能加速其消亡。第二，價格戰是企業綜合實力的檢驗。格蘭仕認為，價格競爭是最高水平的競爭，而不是低水平競爭。輿論關于降價圍繞著兩個關鍵的問題：一是產品降價降質問題，另一是企業降價利潤減少會阻礙企業發展后勁問題。對格蘭仕而言，降價并不是由于產品質量降低所引致的，而是由于格蘭仕在規模化、專業化和集約化的基礎上形成的規模優勢的結果。就企業的發展后勁問題來說，格蘭仕是通過價格戰，獲得了更多的資源，有了更多的資源投入用于技術開發；格蘭仕在這兩年，每年投入過億元用于科研開發，專有專利技術不斷涌現，開發的產品各型號規格蘋今為止已達上百種，具有高科技含量的新品疊出。可見，價格戰不僅沒有削弱企業實力，反而進一步地證明了格蘭仕的實力。值得提及的是格蘭仕今年的第三次降價，這次降價的主要原因有兩個：其一是進一步凈化市場，使假冒名牌產品的廠家無利可圖，并進一步保有取得的市場份額；其二是針對韓國的LG公司的不正當競爭。據稱，格蘭仕準備在市場占有率達到70—80%后，繼續大規模降價。（有關格蘭仕與韓國LG公司的不正當之爭見附錄3。）從經濟學角度分析，格蘭仕的價格戰“利國力民”。利國指的是通過價格戰，格蘭仕將微波爐行業的利潤率做的很低，提高了行業的進入門檻，使得一些準備進入微波爐行業的資本改向其它行業，避免了重復建設和大量社會資源的浪費。微波爐行業沒有觀察到彩電和冰箱行業那樣的重復投資就是極好的例證。利民指的是格蘭仕使得功能相同的微波爐的價格從九十年代初期的將近3000元降到400元，使得工薪收入的社會多數得以享受微波爐這一科技進步的成果，提高了生活質量。俞堯昌就說過：“如果中國的各行各業都有象格蘭仕這樣的企業，中國就會很富裕”。此外，格蘭仕的價格策略也給它帶來了一些負面的效果，如國內外許多微波爐生產廠家的攻擊等。經濟學界有人認為，格蘭仕現行的價格策略應當適度，否則是對企業競爭資源的浪費。持這種觀點的學者認為，為了避免由于價格策略帶來的不必要的負面因素，格蘭仕可能應當：第一，保持適度的國內市場份額。建議格蘭仕將國內市場的份額保持在60%，將剩下的40%的市場讓給其它企業，由這些企業在這塊不大的市場空間中去拼殺。在這種情況下，格蘭仕也不必繼續降價，提高企業的發展積累；第二，在保有國內市場的適度份額基礎上，將市場逐步向海外拓展。三、LG公司對格蘭仕產品的主要攻擊從格蘭仕實施降價戰略以來，格蘭仕受到了許多微波爐生產廠家的指責。今年以來，與韓國LG的輿論達到高潮。韓國企業針對格蘭仕微波爐的主要輿論是：單功能微波爐的成本為450元，燒烤型為550元，低于這個價格質量很難保證……，除非使用劣質材料，……最多能使用三年……而LG微波爐一般可用15年。格蘭仕降價的是老款機型，不要購買降價而產品質量也下降的產品。格蘭仕的定位是中、低檔機市場，而LG的定位是高檔機市場。格蘭仕是一家鄉鎮企業，而鄉鎮企業光生產低價劣質的產品……格蘭仕與韓國微波爐企業之間的關系不是僅僅中國市場上的問題，它們在全球市場都是重要的對手，并且積怨很深，在歐洲市場，東南亞金融危機時，韓國企業急于拋售庫存貨物，被歐盟判定傾銷，征收高額反傾銷稅（懲罰性關稅），格蘭仕借此機會殺入歐洲市場，并且市場分額迅速飚升，成為在歐洲市場上份額最大的品牌之一。對于韓國企業的惡意攻擊，如稱格蘭仕公司是中國鄉鎮企業，低質量，低水平，自己是高等定位，格蘭仕是低檔定位的說法，格蘭仕原計劃利用2000年中韓貿易戰升級的機會在北京人民大會堂召開新聞發布會，主題是“中華民族品牌不可侵、不可辱”，對LG的惡意攻擊作出正面迎擊，計劃用實力消滅惡意競爭對手：LG宣稱要虧3個億將格蘭仕擊敗，格蘭仕則宣布要拿出6個億清理市場。但是，盡管LG簡單估算格蘭仕用于2000年6月開始的促銷活動費用在8億元左右，但是格蘭仕的實際成本只在該估算的20%左右。后來，由于其它原因，如韓國方面屈服結束了中韓貿易戰等，格蘭仕原安排在北京人民大會堂召開的新聞發布會沒有舉行，改為在北京民族飯店召開了主題為“規范市場競爭，正確引導消費”的座談會，參加座談會的有國家有關部門機構和各大中央級新聞媒體。37 / 37