人力資源總監全國講課稿-資料下載頁

　　

【正文】 矩陣圖—1員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間流出（離職）總量ABCD起始時間A（留任率）0B（晉升率）C00D00工作級別由高到低分別從A——D，也可更多，起止時間若是去年到今年，則為員工流動調查表；若是今年到明年，則為員工流動可能性（預測）圖表。同崗交叉點的數字為該崗的留任率，如A、B、C；低崗到高崗的為該低崗的晉升率，；高崗到低崗的為該高崗的降職率。2．馬爾可夫分析矩陣圖此種方法與上一種流動可能性矩陣圖十分相似，除提供留任率、晉升率、降職率外，還增加了各崗現任員工數量，因而利用此種方法可預測將來某時期各崗員工的數量。—2 馬爾可夫分析矩陣圖現有員工數ABCD流出A60 42 6 30 0 9B70 7 42 7 7 7C500 00 0 40 5 5D1000 00 0 5 85 10 終止期員工數280 51485597313．繼任卡法（也叫替補圖法）（1）繼任卡的一般形式：—3 繼任卡的一般樣式ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE緊急繼任者DEBE表格說明：◆A填入現任者晉升可能性，且用不同顏色表示晉升可能性大小——甲級（紅色表示）表示應立即晉升，乙級（黑色表示）表示隨時可以晉升，丙（綠色表示）表示在1—3胩（年）內可以晉升，丁（黃色表示）表示在3—5年可以晉升。◆B填入現任者的職務；C填入現任者的年齡，僅是為了考慮何時退休之用；D填入現任者姓名；E填入現任者任現職的年限。◆3分別代表三位繼任者。◆CC C3，DDD3，BBB3 ，AAA3分別表示三位繼任者的年齡、姓名、職務和晉升的可能性（和現任者的字母含義一樣）。◆最后一行為緊急繼任（如當現任者突然死亡、突然辭職等）者在年齡、姓名、職務方面的情況。（2）繼任卡的運用：可通過一個實例來說明其的（去掉）運用。某公司銷售副總經理吳大偉，50歲，任現職已5年，晉升為總經理的可能性為乙級；三位銷售副總經理繼任者的情況如下：周志新，45歲，銷售部經理，晉升為銷售副總經理的可能性為乙級；朱仁明，41歲，市場部經理，晉升為銷售副總經理的可能性為丙級；陳曉東，36歲，銷售助理，晉升為銷售副總經理的可能性為丙級。顯然緊急繼任者為周志新。請學者先根據實例內容畫出替補圖，然后對照網上所繪的圖找出自己所繪圖的不足之處。—4 繼任卡實例乙（黑色）銷售副總經理B50歲D吳大偉5年E45歲1周志新銷售部經理乙（黑）41歲2朱仁明市場部經理丙（綠）36歲3陳曉東銷售助理丙（綠）45歲緊急繼任者周志新銷售部經理（要求：做成隱藏，只有當點擊 “你畫對了嗎？請對照自我檢查！”這一提示框時，才會出現以上表格，便于學者先自己嘗試著畫，然后與此表進行比較）。（3）繼任卡的作用：使企業不會由于某個人的離去而影響到工作；顯示某些員工需要經過一段時間的培訓和實踐才能晉升（如丙級則需要1—3年的時間）；使員工分析和看到自己的職業生涯道路，從而及早為自己設計發展的目標。（二）人力資源外部供給預測人力資源外部供給預測實質就是分析社會勞動力資源的供給狀況，而社會勞動力供給狀況受到人口數量與結構、經濟與技術、社會文化教育等外界條件的影響。因而在（當）企業在（去掉）預測外部人力資源供給時，應考慮這些因素，當然就考慮范圍來看，更重要的應是企業所在地區的這些相應（以上）因素。1．人口因素具體又包括：（1）本地區人口總量與人力資源率：它們決定了該地區可提供的人力資源總量，且這兩個因素與人力資源總量成正比。（2）本地區人力資源的總體構成：它決定了在年齡、性別、教育、技能、經驗等層次與類別上可提供的人力資源的數量與質量。2．經濟與教育因素（1）本地區的經濟發展水平決定了對外地勞動力的吸引能力，顯然經濟發展水平越高，對外地勞動力的吸引力就越強，則本地的勞動力供給也就越充分。如廣州、深圳外地補充的勞動力更多。（2）本地區的教育水平，特別是政府與組織對培訓和再教育的投入，直接影響勞動力供給的質量。3．勞動力市場狀況（1）本地勞動力平均價格/外地勞動力平均價格；（2）本地區勞動力的擇業心態、工作價值觀及擇業模式，如深圳勞動者的平均年齡較低，年輕一族有不同于傳統的工作價值觀，他（她）們認為“拼命工作，喜歡花錢；只有當把手里的錢花光花盡，才會真正有一種強烈的危機感，而這種危機感會促使你去更好地把握機會甚至是創造機會，更積極地去發揮主觀能動性；也就是說會花錢，才能會去掙更多的錢。”不僅是一種新型的工作價值觀，而且也是一種生活方式，更是一種生活哲學。現在深圳有號稱“月光一族”（即把當月工資全部花光）的“新新人類”。（3）本地區地理位置對外地人口的吸引力，如沿海地區對外地人口有（的）吸引力較大。（4）本地區外來勞動力的數量與質量。4．科技因素科技對人力資源供應預測的影響主要體現在：（1）掌握高科技的白領員工的供給量增大。高科技發展和在各行各業中的運用，使得對掌握高科技的人員的需求量急劇上升，從而推動了教育界對掌握高科技人才的培養，使勞動力市場中掌握高科技的勞動力增加。（2）由于辦公室自動化的普及，使對中層管理者的需求量大規模削減，從而導致中層管理者的供給量相對縮減。（3）科技發展使人們從事生產的時間越來越少，閑暇時間越來越多，因而服務行業的勞動力需求增加，從而導致該行業勞動力供給的增加。如我國下崗職工主要在服務性行業中再就業。1． 相關的政府政策、法規本地政府從本地經濟和保護本地勞動力就業機會出發，都會在參考國家有關法令基礎上頒布一些政策法規，如防止外地勞動力盲目進入本地勞動力市場，嚴禁童工就業，員工安全保護法規等。三、企業人力資源的平衡企業完成人力資源供需預測以后，應（就）可以確定對勞動力的凈需求，而在確定了凈需求后，就可以制定相應的人力資源政策，以保持人力資源的平衡，即達到凈需求，既無多余，也無短缺。企業平衡勞動力資源有兩種人事政策：一是解決人力資源缺乏的政策，另外是處理冗員的政策。（一）人力資源缺乏時的政策主要政策方法有：1．重新調整企業各部門人員，將人員補充到空缺崗位上；2．實行加班加點方案，延長工作時間；3．招正式職工、臨時工和兼職人員；4．提高設備和員工的工作效率；5．部分業務轉包或外包；6．增加新設備。（二）人力資源富余時的政策主要政策有：1．擴大有效業務量，例如提高銷量、提高產品質量，改進售后服務等；2．培訓員工。部分富余員工可以通過培訓提高自己的素質、技能和知識，以利于走上新的工作崗位；3．提前退休；4．降低工資。其實質是可能間接地導致部分人員離職其中2運用得好，實質上是把人員富余危機當作一次企業發展的機會，因而是相當積極的，但企業未必能做，因為這是對企業家的一種挑戰；4屬于中策，在企業中運用得最多，也較易起作用。本節重點、難點分析1．人力資源需求預測有哪些定量方法？主要有總體需求結構分析預測法、人力資源成本分析預測法、人力資源發展趨勢分析預測法等。（1）總體需求結構分析預測法的計算公式為 NHR=P+C－T NHR：未來一段時間需要的人力資源P ：現有的人力資源C ：未來一段時間需要增減的人力資源（主要由生產計劃的調整所引起，可正可負）T ：指由于技術提高或設備改進后節省的人力資源（即效率提高所引致的人力資源的節省）這種方法考慮生產計劃和技術的改正，因而既能確保生產計劃的完成，又能充分挖掘技術進步對人力資源的節約。 （2）人力資源成本分析預測法TB（S+BN+W+O）（1+a%）T NHR=NHR ：指未來一段時間內所需要的人力資源TB：未來一段時間內人力資源預算總額S ：目前每位員工的平均工資BN：目前員工的平均獎金W ：目前每位員工的平均福利O ：目前每位員工的平均其他支出a%：企業計劃每年人力資源成本增加的平均百分比T ：指未來一段時間的年限這種方法更多地從企業的財務預算出發，確保有多大的財務能力來配備多少員工，因而比較經濟，但可能由于財務預算有限，人力資源不足，從而導致生產計劃量難以完成。（3）人力資源發展趨勢分析預測法 NHR=P [ 1+（b%－c %） T ]P ：目前現有的人力資源b% ：企業計劃平均每年發展的百分比c% ：企業計劃人力資源發展與企業發展的百分比差異T ：指未來一段時間的年限2．馬爾柯夫矩陣的特點及應用？馬爾柯夫矩陣可以用來確定過去（若終止期為過去時段）或將來（若終止期為將來時段）各工作崗位的人數及流出的人數。現有員工數ABCD流出A60 42 6 30 0 9B70 7 42 7 7 7C500 00 0 40 5 5D1000 00 0 5 85 10 終止期員工數280 5148559731表中，同崗交叉點的數字為該崗的留任率，如A、B、C；低崗到高崗的為該低崗的晉升率，如B晉升為A（假設表中A——D表示為從低崗到高崗）；高崗到低崗的為該高崗的降職率，；此外，表中最后五列左邊的數據表示不同崗位或流出的流動率，右邊的數據為相應的實際流動人數。最后，可以得出終止期各崗位該有的員工人數或流出的總人數。本節練習題：1．某公司目前員工為200人，在三年后由于業務發展需要增加100人，但由于技術提高后可以節省25人。則三年后需要的人力資源是多少？2．某公司三年后人力資源預計總額是300萬元/月，目前每人的平均工資是1000元/月，每人的平均資金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月。若公司計劃人力資源平均每年增加5%，則三年后需要的人力資源是多少？3．某公司目前的人力資源是500人，計劃平均每年以15%的速度發展，計劃人力資源發展與企業發展的百分比差異是10%，則三年后需要多少人力資源？本章小結本章主要介紹了 人力資源計劃的概念、作用、制訂程序，及人力資源的需求預測、供給預測與人力資源的平衡。人力資源計劃是為了實現企業戰略目標，根據企業目前人力資源狀況，為滿足未來一段時間企業的人力資源質量和數量的需要，在引進、保持、利用、開發、流出人力資源等方面所作的預測和其他相關事宜，包括勞動力計劃、人力資源計劃和戰略性人力資源計劃三種形式。人力資源計劃有利于企業目標順利實現、有利于企業更好地適應環境變化、有利于提高企業人力資源的使用效率。人力資源計劃的制訂大致經歷以下幾個過程：確立企業的發展戰略與目標，調查企業內外部人力資源供需狀況，制定總體規劃、具體業務規劃和相應的人事政策等，及規劃的實施、評估與反饋。 人力資源需求預測的方法包括定性方法和定量方法，其中定量方法主要有：總體需求結構分析預測法、人力資源成本分析預測法、人力資源發展趨勢分析預測法等。 人力資源供給預測包括人力資源外部供給預測和內部供給預測。內部供給預測的方法有內部員工可能流動矩陣圖、馬爾可夫矩陣圖、繼任卡法、學習曲線預測法等；外部供給預測應考慮人口的數量與結構、經濟與技術、社會文化教育等影響因素。 企業人力資源的平衡是根據企業勞動力的凈需求確定保持人力資源供需對等的方法的活動過程。 第三章 職務分析(也叫工作分析，Job Analysis)本章概述：本章主要介紹了職務分析的有關理論知識及職務分析的實務操作——工作分析的方法。本章第一節主要介紹了職務分析的定義、描述的基本術語、分析的內容、意義及程序。職務分析也叫工作分析，是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格（即從事該工作的工作人員所應具備的條件）等相關信息進行調查、收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規定，然后加以系統、科學的描述和規定的活動。職務分析的程序包括準備、調查、分析和匯總完成等四個階段，職務分析的結果是形成工作描述與任職說明及相關文件。職務分析的基本術語包括工作要素、任務、責任（職責）、職位（崗位）、職務。通過職務分析可以為組織結構設計、人力資源規劃提供依據、使職務評價和報酬更趨公平和公正、有利于工程設計和方法的改進、有利于重視作業的安全。本章第二節介紹了職務分析的主要方法——面談法、觀察法和結構問卷調查法。觀察法是借用肉眼、儀器來觀察收集資料的一種方法，具體又有流程圖法、運動研究法、工作樣本分析法，及觀察者參與工作活動中去的參與性觀察和不參與其中的非參與性觀察法；觀察法適用于那些在一段時間內，工作內容、工作程序、對工作人員的要求不會發生明顯變化的職務，因而它適用于以體力為主的工作活動。面談法是由職務分析人員通過與有關人員或小組進行面對面的交談，獲取與職務有關信息的一種方法，它經歷準備、開局、過程控制和結束等四個階段。問卷調查法以問卷形式調查工作活動的任務和職責，通常即有結構性問卷也有非結構性問卷，問卷調查法獲取信息快，由于有結構性問句，因而便于統計分析，但由于問卷調查法屬“背