20xx年5月人力資源管理師二級試題及答案-資料下載頁

　　

【正文】 么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。請您結合本案例，回答以下問題：（1）根據該公司個人業務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分）表1 MBS公司個人業務承諾（PBC）考評等效標準表考評等級評等標準PBC—1PBC—2PBC—3PBC—4PBC的四級評等標準： 表1 MBS公司個人業務承諾（PBC）考評評等標準表考評等級評等標準PBC—1超出所有的要求：出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻。 （2分）PBC—2達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。 （2分）PBC—3沒有達到所有的要求：員工達到了多數目標要求。但仍然需要增加相應的經驗并改善其原有的結果； （2分）PBC—4結果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。 （2分）（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優點和不足。（12分）主要優點：簡化了評定等級，更突出了對大多數員工的激勵； （1分）員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性； （1分）使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內所應當達成的目標要求以及努力的方向； （1分）突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設的個人承諾的企業文化； （1分）根據管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調動各級主管的積極性和主動性； （1分）新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發展。 （1分）主要不足：PBC考評法實質上是目標管理法的進一步發展，由于計劃目標是根據具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較； （2分）容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數員工都能得到2等，這對績效優異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平； （2分）從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結果的信度和績效。 （2分）W公司是一家民營房地產企業，1996年總經理賈先生創建W公司的時候僅有數百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發、工程管理和行政人事4個部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發的江先生是賈總的多年好友，初中畢業，曾經當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產行業發展迅速，W公司的規模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發、市場策劃、工程管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發展到現在的500多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現。例如，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但總是不能落實，賈總也發現：追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大家一起自我批評一番后，下次的規劃依舊不能落實，問題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有，各部門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創業初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家族成員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨也越來越多。 目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現在愁的是“怎么下鍋”，企業目前的狀況已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）該公司主要存在的問題：①公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協調困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經理，使賈總越來越感到力不從心； （2分）②公司各個部門的職責不清，導致出現問題無法追究相應責任，制定的戰略規劃也不能貫徹執行； （2分）③公司原有管理人員的素質不符合公司的發展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難； （2分）④導致公司出現“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據公司總體發展戰略的要求，對公司人力資源做出全面的規劃，沒有對現有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整； （2分）⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優淘汰的目的。 （2分）（2）請根據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）具體的對策：①對公司的組織結構進行必要的調整，根據業務范圍和職能的同類性和關聯性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經理的壓力。 （2分）②建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業務分工，界定各個部門之間協作關系。 （2分）③在完善公司總體發展戰略規劃基礎上，制定公司的人力資源規劃，對現在人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養的計劃，通過有效的規劃來降低人力成本。 （2分）④設計合理的績效考核體系。根據現有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發揮績效管理的基礎性作用。 （2分）⑤在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優勢的高素質的員工隊伍。 （2分）11