戰略培訓項目v2[1]0-資料下載頁

　　

【正文】 示最后一年的在本公司的業務比重 :a身處高速發展市場的市場中，但因前階段策略問題，發展反而相對落后，市場占有率在嚴重下降，而 e業務雖然看上去是問題業務，但３年來在相對增長緩慢的市場上表現上佳，競爭力在穩步加強a波士頓矩陣的重要作用是最早的產品組合分析方法之一，在實際應用中得到廣泛驗證將企業不同的經營業務綜合在一個矩陣中，效果簡單明了指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業有限資金可以幫助企業推斷競爭對手對相關業務的總體安排，進而理性的進行競爭波士頓矩陣的應用特點強調不同類型業務的財務特征，高增長率意味著需要更多的投資以適應市場的增長，高市場占有率意味著資金的形成 1把多樣化的企業看成了一組現金流入和現金流出的關系，業務的生命周期之間的聯系可看作資金的支持與發展的關系2解釋了為什么企業在配置資源時要給不同的領域以不同的優先權。3把多樣化的企業的成功運作看成了一組現金流入和現金流出的關系 , 勝利的結局 －－即問題產品改造成新星，而后變成金牛4運作不佳的災難性結局 明星產品演化成了問題產品并墮落成了 瘦 狗 金牛失去了地位而進入狗舍5波士頓矩陣的應用局限性企業要對自己的一系列經營業務進行戰略評價，還需要行業的技術等其他指標在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場份額是比較困難的波士頓矩陣把企業的業務劃分為四種類型，有些過于簡單波士頓矩陣忽略了業務之間的內在關聯性，忽視了業務之間的品牌形象和生產成本、技術支撐等的相互扶持的關系波士頓矩陣事實上暗含一個假設：企業的市場份額與投資回報成正比，但事實上兩者有密切聯系但并不一致企業理想的業務架構不一定要求資金 的回收和資金的投入平衡，企業常出現資金平衡好的業務結構而贏利性差，或者反之234561通用改進的波士頓矩陣法（也稱 GE矩陣）美國通用電器公司設計的一種對波士頓矩陣進行改進的投資組合分析方法原來的 22 矩陣變成了 33 矩陣橫坐標由的 “ 相對市場占有率 ” 變成了 “ 企業實力 ” ，拓寬了選擇范圍縱坐標由原來的 “ 銷售增長率 ” 變成了 “ 市場引力 ” ，拓寬了選擇范圍? 橫軸 表示的公司實力，可以用市場占有率、產品質量、技術力量、生產能力、管理水平等來衡量企業在市場競爭中的地位 ；? 縱軸 表示市場引力，可以用影響市場或行業吸引力的行業增長率、市場價格、市場規模、獲利能力、市場結構、競爭結構等來加以考察分析 ；? 矩陣中 圓圈 面積的大小與行業規模成正比。圈中扇形部分 (涂黑部分 )表示企業產品或某項業務所占有的市場份額 高中 低弱 　 中 　 強企業實力其中： Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅳ －－綠燈區：投資 /成長型　　　　　　－－集中投入資源進行經營 Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ －－黃燈區：選擇 /收益型　　　　　　－－有選擇地投資 Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ －－紅燈區：縮小 /停止型　　　　　　－－縮小投資或撤退通用改進的波士頓矩陣法（也稱 GE矩陣）的應用市場吸引力Ⅲ 謹慎進入市場 Ⅱ 選擇性成長 Ⅰ 全力奮斗Ⅵ 有限擴充或先撤退 Ⅴ 選擇性擴充 Ⅳ 保持優勢　 Ⅸ 減少損失 Ⅷ 全面收獲 Ⅶ 有限收獲謹慎進入 市場選擇性 成長 全力奮斗保持優勢有限收獲選擇性發展或維持全面收獲有限擴充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進行業務組合管理的不足（市場吸引力）高高中中低低（企業競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照 GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特征。第一類業務?行業吸引力很大，而且集團擁有相當資產和技能等競爭優勢石化貿易蛇口房地產集團在行業內的競爭能力高中低低 中 高物流港口銀行證券保險公路集裝箱修船內地房地產散貨船運 海事貿易油漆旅游 油輪航運* 蛇口房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發展，內地房地產業績不佳，應與蛇口地產整 合以改善業績** 石化貿易可與物流業務結合起來*** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業務**** 交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業***** 國家能源船隊的形成將使這一業務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業務?市場具有一定吸引力，集團具有近期盈利能力，但面臨進一步發展挑戰第三類業務?剩下的吸引力不大的各類業務某集團按 GE矩陣對業務進行分類行業吸引力評價企業的經營狀況Hofer改進的波士頓矩陣：－產品 市場演變矩陣產品 市場發展階段競爭地位弱強中A1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3開發 增長 整頓 成熟 — 飽和 衰退圓面積代 表市場規模， 陰影面積代表企業的市場占有率１．業務集中于 A1B1C1和Ａ２Ｂ２Ｃ２時，為成長型企業，前景看好，但要注意資金鏈　　的問題，高速擴張戰略風險很大２．集中于 C1D1E1和 C2D2E2時，為盈利型企業，前景不看好，但資金充裕，要尋找出路３．在 A１ A2到 E1E2間業務和項目均衡分布的企業，經營形勢相對平穩擴張戰略Ａ１擴張戰略Ｂ１發展戰略Ｃ１維持戰略Ｄ１維持集中Ｅ１擴張戰略Ａ２發展戰略Ｂ２集中發展Ｃ２集中戰略Ｄ２轉移放棄Ｅ２擴張戰略Ａ３集中戰略Ｂ３集中轉移Ｃ３轉移放棄Ｄ３放棄止損Ｅ３對應策略矩陣波士頓矩陣及其變形矩陣的使用選擇客戶可以根據企業大小或業務幅度來進行選擇企業如果考慮測定其總體投資組合，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數據也最少 小型多種經營企業一般多采用產品／市場演變矩陣，大型多種經營企業則多運用 GE矩陣企業如果需要著重分析某項或某些經營業務，則應該根據企業的類型和經營業務的集中程度來決定是選擇 GE矩陣，還是選擇產品／市場演變矩陣 ,相對業務集中用產品 /市場演變矩陣 ,否則用 GE矩陣戰略分析方法３：價值鏈分析價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰略目標緊密聯結起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認識客戶生存中相關個鏈條的重要意義企業的價值活動被分為兩類：基本活動 ：是指生產經營的實質性活動。一般包括原材料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。支持活動 ：是指用以支持基本活動并且內部之間互相支持的活動，包括采購管理、技術開發、人力資源和客戶基礎結構。“價值鏈 ”這一理論概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾 波特于 1985年提出的。 波特認為， “每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。 ”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈 兩種活動的構成輔助活動的構成 主體活動的構成? 人力資源開發： 指企業員工的招聘、雇傭、培訓、提拔等活動。? 企業基礎結構： 指企業的計劃、財務、質量控制等體系，以及承載企業運營的組織結構和慣例體系。? 技術開發： 指可以改進企業產品和工序的一系列技術活動。既包括生產性技術，也包括非生產性技術。? 采購： 指獲取企業生產所需投入品的過程，既包括生產用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入? 內部物流： 與產品投入品的進貨、存儲、分配有關的活動。如：原材料的裝卸、運輸以及退貨等。? 生產運營： 各種輸入轉換成最終產品的活動。如機械加工、包裝、設備維修等。? 外部物流： 與最終產品的庫存、分送給顧客有關的活動。如：成品的入庫、接收訂單位、送貨等。? 市場營銷： 提供一種使顧客意識到產品或服務，并促進其購物的活動。? 服務： 所有能保持或提高產品價值的活動。如：安裝、維修、零部件供應等。價值鏈分析：企業價值活動基本活動支持活動公司基礎設施管理人力技術開發采購服務市場銷售內部物流生產經營外部物流利 潤利 潤虛線表示采購管理、技術開發和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發生直接的聯系 。每一項價值活動都與活動的成本和經濟收益相連 ,產生階段性的利潤或損失 ,企業的利潤則是整條價值鏈各價值活動的的投入與產出之差的總額價值鏈分析的內涵和作用價值鏈內涵： 不是一些獨立活動的集合，而是有一些相互聯系、相互依存的活動構成的系統。這些活動之間的聯系，可以表現為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯系，也可以表現為與另一活動之間的聯系。最常見的價值活動之間的聯系是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯系，例如不同的技術開發模式會導致產品制造成本的變化等，最終會反映到企業的競爭優勢變化可以通過改變價值活動的內在聯系來創造企業的競爭優勢系統最優化系統沖突協調企業價值鏈 企業競爭優勢分析、識別依據、加強企業競爭優勢與價值鏈關聯方式 1企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了創造價值的一個動態過程 ,可以從系統的角度進行優化協調企業競爭優勢與價值鏈關聯方式 2價值鏈分析需要問五個基本問題應對 – 企業應如何應對才能獲得更大的收益？聚焦 – 將來在價值鏈的哪一部分上會產生大量利潤？變化 – 環境中什么要素的變化會導致競爭優勢的轉移？知彼 – 當下企業在企業間價值鏈上哪一環節擁有競爭優勢？明已 – 當下企業內部價值鏈上強弱環節如何分布？對本企業的價值活動按顯著差距進行識別基本和輔助活動中，再確認為直接活動、間接活動、活動監控的行為定義獨特價值鏈：將各子活動分解，得出企業自身完整的價值鏈判定競爭優勢分析競爭優勢獲取并保持競爭優勢STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5STEP1的應用說明：按基本活動和輔助活動劃分，要求各活動的差別顯著、相互獨立，比較難區別的是內部物流和外部物流（有時也稱作內部后勤、外部后勤，外部物流指的是與買方有關的狹義物流或后勤活動，而與生產作業相關的和供方有關的活動歸于內部物流 /后勤構建企業獨特的價值鏈并從內部發現競爭優勢能力STEP2的有關說明 ： 基本活動和輔助活動中含有三種不同類型 直接活動：直接為客戶創造價值的活動 間接活動：能使直接活動持續順利進行的活動 質量保證（監控活動）：確保其它活動的質量的各種活動STEP3的有關說明 ： 活動分解的目的是為了更清晰的認識和了解本企業價值鏈的獨特之處，所謂分解，就是將技術上和經濟效果上不同的細節活動分開，如營銷可分為市場和銷售下面所進行的子活動，從而便于尋找適宜的增值環節，分解的基本原則如下： 有不同的經濟意義和效果 對企業的差異性產生很大的潛在影響 在成本中占很大比例或所占比例和地位正在上升構建企業獨特的價值鏈并從內部發現競爭優勢能力示例：某郵政公司的價值鏈構成圖解（部分）STEP4的應用說明：認識和分析企業的競爭優勢競爭優勢是能從戰略高度上能把本企業與其它企業區分開來的企業的資源和能力企業核心競爭優勢能力是指企業競爭對手難以模仿、難以發現的顯著競爭優勢，一般可根據如下特點進行判別：專有性 :該能力源于企業價值鏈系統，并隨著企業的價值鏈系統的發展而發展穩固，因此對手難以學習模仿獨立的杠桿作用 :對價值鏈上這一獨特的價值環節的投入，將會對整個企業的價值鏈產生巨大的杠桿作用特長性 :企業競爭優勢能力是知識和技能的綜合體，不是浮于表面的企業能力區別于成功的關鍵因素 :企業的競爭優勢能力是企業獲得競爭優勢的充分條件，而成功的關鍵因素是獲得競爭優勢的必要條件有限性 :對多數企業企業而言，盡管構成價值鏈的環節很多，一般此能力只存在 2~3個（不少 1個，不多于 5個）