戰略管理--企業內部分析(1)-資料下載頁

　　

【正文】 資源種類 主 要 內 容 財務資源 現金及企業的融資能力，創造現金收益的能力。 物化資源 生產設備及其布局，原料以及采購渠道。 技術資源 各種知識產權以及與之相關的技術知識。 創新資源 技術人員和研究開發所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。 人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態度。 組織資源 企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。 其中的無形資源：技術資源、創新資源和商譽資源 . 資源類型與內容 有形資源 無形資源融資能力 專利、專有技術商標等知識產權金融性資源企業內部產生現金流的能力技術資源應用上述資源所需的知識設施及設備的性能和地理位置高水平的管理人員及研發人員物理性資源獲得原材料的渠道和價格創新資源新思維、新概念、新組合在用戶中的聲譽管理者及員工的素質、技術水平、骨干隊伍的情況、忠誠感品牌級別與名次市場對質量和可靠性的印象人力資源企業的培訓力量和水平商譽在供應商中的聲譽 資源的基本屬性 ? 資源的 活性 當我們對資源進行了細分以后，就會發現這些資源中含有許多 活 的成分。 ? 資源的 異質性 資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使一個企業的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業，（當然也可以模仿其他企業的資源） 資源的價值 什么樣的資源對企業最有價值呢？ 巴爾奈（ J. B. Barney）曾列舉出 五項能構成企業持久競爭優勢的資源的條件 ： 1. 在創造價值過程中發揮重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本價獲得。 資源的評價標準 格蘭特（ Grant， 1991）則提出了評價資源重要性的四項標準： 1. 占用性（ Appropriability）。 2. 耐久性（ Durability）。 3. 轉移性（ Transferability）。 4. 復制性（ Replicability）。 資源競爭 ? 資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。 ? 因此，從競爭角度看，資源配置只是戰略中的一個問題，而資源開發（形成優勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰略課題。 資源位障礙 （ Resource Position Barriers） 資源位障礙（ Resource Position Barriers）是一種把競爭對手與企業的關鍵資源隔離，從而形成持久優勢的機制；包括： ? 使用權的隔離 ? 認識上的隔離 ? 時間上的隔離 ? 收益上的隔離 以資源為主線的管理 ? 識別關鍵資源 ——重要價值的資源 ——能夠形成位障礙的資源 ? 根據關鍵資源的種類制定管理職責 ——組織結構（職能部門的資源管理任務） ——不同層級在資源管理的職責 能力的概念 ? 能力（ Capability）：運用一組資源完成某一任務或活動的質量和水平。 ? 能力的運用過程是： ? 人 ? ?運用一組資源、知識 ? ?開發、傳送、交換信息和知識 ? ?完成某一任務或活動（即價值活動）。 二、企業的能力 ? 企業的能力分析是戰略管理領域中一種傳統的分析方法。 ? 通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、組織能力、技術開發能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點。 ? 能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業的優勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合） 有關企業能力的傳統分析方法 弱 中等 強 評價尺度 1 2 3 4 5 市場滲透能力 產品線的范圍 □ ☆ ⊙ 產品質量 ⊙ □ ☆ 市場占有率 ⊙ ☆ □ 生產能力 生產過程的質量水平 ⊙ □ ☆ 制造周期 □⊙ ☆ 制造成本 ☆ □ ⊙ 科研開發能力 開發的新產品數量 ⊙ ☆ □ 企業的研究能力 ⊙ ☆ □ 有關企業能力的傳統分析方法 財務能力 企業的債務 ☆ ⊙ □ 現金儲備 ⊙ □ ☆ 可支配資金總量 ☆ □ ⊙人力資源 員工的技能水平 ⊙ □☆ 吸納人才的能力 ⊙ ☆ □ 企業的工薪水平 ⊙ □ ☆管理能力 企業的靈活性 ⊙ ☆ □ 決策過程 ⊙ □ ☆注： “□”為本公司； “☆”為競爭對手１； “⊙”為競爭對手２。 企業能力結構的演變 各項能力的綜合評價值 能 力 子 項 10分即 10 倍于標準 以 10年前 為標準值 木桶理論 ? 當企業能力不平衡時，最差的能力決定著企業的整體水平。 BUILDING A CORE COMPETENCE ?When it is difficult to outstrategize rivals with a superior strategy – ? Next best avenue to industry leadership is to outexecute them – ? Beat them with superior strategy implementation! ?Building core petencies that rivals can’ t match is one of the best ways to outexecute them BUILDING A CORE COMPETENCE ?Strategicallyrelevant core petencies ?Greater proficiency in product development ?Better manufacturing knowhow ?Superior costcutting skills ?Better marketing merchandising skills ?Capability to provide better aftersale service ?Ability to respond quickly to changes in customer needs EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES ?Honda ?Expertise in gasoline engine technology small engine design ?Procter Gamble ?Superb marketingdistribution skills and RD capabilities in five core technologies Fats, oils, skin chemistry, surfactants, emulsifiers EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES ?Intel ?Design of plex chips for personal puters ?Sony ?Expertise in electronic technology ability to translate this expertise into developing manufacturing innovative products – ?Miniaturized radios video camera and TVs VCRs with unique features CREATING A CORE COMPETENCE ?Creating core petencies is an exercise best orchestrated by senior managers who understand how firm’ s core petence is created and have the clout to enforce necessary working and cooperation among functional departments! VALUE POWER OF A CORE COMPETENCE ?Helps achieve petitive advantage ?Helps pave way for aboveaverage performance over the long run ?Improves chances for longterm success ?Conscious management attention to the task of building strategically relevant internal skills and strengths into the overall anizational scheme is one of the central tasks of anizationbuilding and effective strategy implementation! STRATEGIC ROLE OF TRAINING RETRAINING ?Training takes on strategic importance in efforts to build a skillsbased petence ?Training is a strategycritical activity in businesses where technical knowhow is changing or advancing rapidly ?Strategy implementers ensure training function is ?Adequately funded and ?Effective training programs are in place MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY ?Principle ?Design internal anization structure around tasks activities most critical to success of a firm’ s strategy ?Matching structure to strategy requires making strategycritical activities and anization units the main building blocks in the anizational structure! MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY ?Guidelines ?1. Pinpoint primary activities key tasks critical to successful strategy execution ?2. Establish ways to achieve necessary coordination when it doesn’ t make sense to group all facets of an activity under a single manager ?3. Determine degree of authority each unit needs to carry out its assignment effectively ?4. Determine whether noncritical activities can be outsourced more efficiently than performed internally PINPOINTING STRATEGY CRITICAL ACTIVITIES ?Vary according to ?Particulars of a firm’ s strategy ?Value chain makeup ?Competitive requirements ?Identifying a firm’ s strategycritical act