現(xiàn)代物流采購與倉儲管理(ppt92)-資料下載頁

　　

【正文】 采購的附加成本 額外成本 (由于錯誤供貨，質量缺陷，因為供貨 風險而產生的較高的庫存成本， ...). 對于供應商提出的漲價也要進行評估 總分： 20 評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分 提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作 為合理的價格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分 地要求， 不努力試圖達到目的。價格保持或超 過評估水平。 很少能夠遵守約定價，經常提出漲價的要求。 5 分 價格保持或超過評估的水平。 . 絕大多數(shù)情況下不能遵守目標價，提出不合理 0 分 的漲價要求和 /或因為不良的企業(yè)狀況產生明顯 的供貨困難 采購 (價格 / 成本 ) 100 分 層次 1 總成本 以及價格 50 ? 預先設定的目標 20 ? 對于所提出目標價的 反應 (新產品 /新項目 ) 20 ? OpenBook 政策 10 層次 3 層次 2 層次 3 的說明 （ 4） 在評估的基礎之上對供應商進行分級 90 100 分70 8 9 分50 6 9 分 5 0 分首選的可接受受限制的剔除的采購 質量 物流 技術評 估供 應 商 等 級（ 4） 在評估的基礎之上對供應商進行分級 ?? ?供應商級別決定了供應商發(fā)展的方向 ?首選的 ?90 ? ?100 ?分 ?可接受的 ?70 ? ?89 ?分 ?受限制的 ?50 ? ?69 ?分 ?剔除的 ? 50 ?分 ?根據(jù)不同的 資源戰(zhàn)略 ?根據(jù)需求 ?可能 ?減少 ?在被選出的 情況下 ?不是 ?上升 ?每一次 ?是 ?盡可能快的 減少 ?從不 ?不是 ?? ?推導、商定以及更新評估結果 ?? ?在供應商評估系統(tǒng)公布評估結果 ?采購量 ?詢價 ?（戰(zhàn)略的） ?伙伴關系 例： Dickson的供應商選擇準則 排序 準則 均值 評價 1 質量 極端重要 2 交貨 相當重要 3 歷史效益 相當重要 4 保證 相當重要 5 生產設施 /能力 相當重要 6 價格 相當重要 7 技術能力 相當重要 8 財務狀況 相當重要 其他： 一般重要 ：遵循報價程序、溝通系統(tǒng)、美譽度、管理與組織、維修服務、態(tài)度、形象等； 稍微重要： 往來安排 案例：克萊斯勒善待供應商 克萊斯勒汽車零部件供應商： 1140個，品種： 6萬多種 措施： 讓供應商盡早參與新型汽車的設計 —— 盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術和新部件 實施供應商成本降低計劃：不是擠占供應商利潤，而是與供應商一起研究如何降低零部件的成本 與供應商更密切的合作：如指定某供應商為組長 “ ?? 最終驅動力是情感，我們十分關注別人對公司的感受” ?采購模式：全球化采購 ?采購程序：建立明確的貨幣需求 供應商的選擇和認可 網上競標 進行采購。 ?對供應商的選擇依據(jù)：把各種信息（供應商的能力、發(fā)展趨勢、合作傾向）進行打分，客觀的來評斷供應商是否適合作為 GE長期發(fā)展的供應商。 ?基本要求： —— 價格（ GE的全球采購保證了價格較低 和 GE合作開始之后， GE要求供應商第二年、第三年，每年都要往下降 5－ 10％的價格，這就要求供應商改革自己的采購程序、改革自己的供應效應、改革自己的成本等等，那么如果供應商連續(xù)三年不怎么降低價格，那么 GE就要考慮選擇新的供應商。在這一過程當中， GE公司會派人去與供應商合作，幫助供應商的供應水平提高，以保證 GE以后最有效的價位。） 案例：通用電器公司的采購模式 案例：通用電器公司的采購模式 —— 質量（要求：質量保持穩(wěn)定） —— 交貨（準時） —— 誠信（對 GE的人行賄受賄） ?節(jié)約采購成本的方法：網上競標、電子商務 “永遠不要買得太多”：減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運成本。 沃爾瑪入場的“門檻”不高。沃爾瑪?shù)母邔宇I導曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高額進場費和保證金等費用的話，肯定會影響沃爾瑪始終堅持的低價策略。 靠優(yōu)化供應鏈賺錢。超市賺錢之道分三個階段：一是進銷差價；二是在供應商那里找利潤；三是優(yōu)化供應鏈，降低物流成本。 案例：沃爾瑪采購的策略 靠第一種方式取利的時代已基本結束。從供貨商手里找錢是第二種方式，例如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等，則是目前大多數(shù)中國超市所采用的辦法。因為不斷增多的亮點銷售（超低價）與價格戰(zhàn)使進銷差價越來越小，沃爾瑪則一直鐘情于第三種。 它花費 4億美元從休斯公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網?，F(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛(wèi)星傳送信息，每一輛運貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可以隨時清點任一家連鎖店內庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運輸潛能、提高工作效率。 案例：沃爾瑪采購的策略 案例：沃爾瑪采購的策略 據(jù)調查，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶蹣I(yè)平均速度的兩倍。通過降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢，從而成為消費者的最佳選擇。 “在其他的地方買不到”。 直接向供貨商提出生產要求，并給產品冠以沃爾瑪?shù)钠放疲覂H在沃爾瑪連鎖店內進行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣弧Ｄ壳?，沃爾瑪?shù)陜鹊淖杂衅放普嫉娇偵唐?20％ — 25％。 2023年 12月，沃爾瑪全球采購中心落戶深圳。將以此為基地，再向世界延伸２０個采購據(jù)點。一、兩年內，沃爾瑪集團將停止采購外包，并將年銷售額１９００億美元的商品全部交給深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網絡負責完成。 對供應商的選擇： 最看重：質量和價格 其他：不允許雇傭童工、使用強制勞動力、體罰毆打員工、供應商不能向采購人員提供免費商品、運動和娛樂券等形式的禮品或饋贈，“哪怕是送一支筆，請喝杯茶，一旦查實，供應商就將可能失去與沃爾瑪合作的機會?！? 新聞：沃爾瑪殘酷廉價 100美元襯衫出廠價不到 1美元 在洪都拉斯，這種低價壓力已經將經理們推到了崩潰的邊緣。工人上一只袖子 15秒，一小時才掙幾美分。為了降低成本，洪都拉斯的工廠都在想方設法提高效率，用得最多的辦法是裁員。目前全國的生產量與 3年前一樣，但工人的數(shù)量減少了 20%。 案例：沃爾瑪采購的策略 3 供應商認證管理 1）供應商分級 級別 級別名稱 考察程度 評價重點 0 批準級 供應商的基本情況，業(yè)務單位的要求 1 合格級 衡量：交貨準確率、接受率、服務質量 2 優(yōu)選級 》 30％ TQSR 供貨周期、成本降低、工藝改進 3 認證級 》 50％ TQSR 技術合作、技術訣竅轉讓、人力資源 3 供應商認證管理 TQSR 1）實施必要條件 2）物資的戰(zhàn)略分析 3）供應商的認證過程：供應商自評、差距確認、確定提高的目標和采取的行動計劃 4）形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，不斷提高