沃爾瑪hr管理圣經-資料下載頁

【導讀】一個全球商業帝國在此，裸露了其平凡、繁瑣的日常，也展現了在其中孜孜以求的職業。素養和價值關懷，而這一切均導向一個價值2880億美元的商店文化的正面和背面。在中國并沒有顯示出強勢的美國式擴張，反而屢屢因為在適應?周期的競賽中落后于。只有沃爾瑪在中國龐大的采購，因為深深契合于這個國家。崛起道路，才似乎為這家全球最大的公司在中國建立了?這可能不是沃爾瑪中國的真相。業界的一大幸事，可能意味著雙方消除自卑和傲慢之后，回到商業本身交匯。，并為此獲得了巨大的利益。而太多卷入其中的中國人，即使如抨擊微。事實上，這種過于中國化的跨國公司競爭行為，已經被懲罰。的案例，無不在顯示一個商業組織的腐敗，失控，公司價值的道貌岸然。應該穿越那些中國式競爭中繁榮的表象。司價值、行動熱忱的中國員工，正在浮現，而這些價值沒有在變通中被變質。部分恢復沃爾瑪中國的真相，也對未來競爭格局的演變挑出了一個重要的線索。

　　

【正文】 識，才能善于調動和利用企業的智力資源，把?知識就是力量?變為現實。 (六 )知識主管：功能廣泛的新職位 美國的?高速信息公路?行動計劃使美國經濟駛入了知識經濟的快車道：我國的? 863計劃?使我國經濟緊跟著知識經濟發展的步伐，這是宏觀經濟決策與管知識化的典型例證。同樣，隨著知識經濟的發展，企業也?需要一位 善于思考的人把人力資源的不同方面、信息技術乃至戰略等協調統一起來?。于是，發達國家的不少公司中出現了一批新式高級經理，他們的頭銜為?知識主管?、?學習主管?、?智力資本主管?等等，其職能是?創造、使用、保存并轉讓知識?，包括科技研究與開發，職工教育、技能訓練、市場分析等幾乎所有的工作，一句話，就是從事知識經營。 知識主管及知識經營的產生是企業管理發展史上的一次具有深刻意義的變革。長期以來，許多企業把眼光僅僅盯在生產設備和經營利潤上，忽視人才、知識等無形資產的投入。知識經營降為一種全新的經營形態，第一 次使企業有可能隆脫物質資本或自然資源有限的制約，利用知識主產和消費的可持續性，獲得真正的可持續發展。 中國最大管理資源中心 第 15 頁 共 17 頁 (七 )綠色管理；企業社會責任的充分體現 里約熱內盧世界環境與發展大會之后，走可待續發展之路已成為世界各國政府和人民的共裁，人們的價值觀念、生產方式與消費方式都發生了重大變化，出現了崇尚自然、重視環保、追求健康的新時尚。 知識經濟已經把有益于環境的高新技術和產品，即環保產業和?綠色產品?，列為自己的產業領域。可以肯定地講，環保產業和?綠色產品?將成為企業競爭的重要內容，綠色營銷將是國際 市場營銷的重點。對此，各發達國家都非常重視，賠其為‘潮陽工業?和最有希望的?輸出產業?，給；保護和扶持。目前，綠色管理的思想已開始變成廣泛的實踐，綠色將是企業向社會舉起的旗幟如果因生產經營活動而危害環境，這樣的企業必定為社會所淘汰。 (八 )企業文化：跨國多元化融合 企業文化是管理活動與不同民族、不同區域的文化相結合所形成的管理哲學和管理風格。自歷年代提出企業文化管理理論以來，更加強調?以人為中心?的管理。但是，不同的國家在對人的理解上卻有很大的差別，有的主要是指單個的人，因此，在管理工作中， 管理者把激勵的理論和方法重點是分散運用到單個對象上；有的主要是指集體的人，因此，在管理工作中，強調?人和?效應、團隊精神、追求整體優勢。在管理方法上，有的注重制度和紀律的強制；有的重視共同意識的形成和在其感受下的自覺行動。 在管理的目的性上，有的是利用人，追求功利；有的是為了人，實現人的價值。如此等等，各有其合理性，體現了不同的企業文化內涵，但是隨著人自身的全面發展和經濟全球化的進展，在企業管理文化上相互借鑒、取長補短、相互融合，形成更具綜合性的管理內容和藝術技巧，則是必然的趨勢。 總之，上 述企業管理的發展趨勢和特點表明，知識經濟時代的管理是知識化的管理，管理者必須具有較高的科學素養，廣闊的價值判斷視野，才能順應時代潮流，抓住機遇，發展自己。 沃爾瑪如何讓員工賣命？ 最近沃爾瑪在中國因拒建工會而備受爭議，有內部人士透露沃爾瑪不建工會的理由是：沃爾瑪在全球都沒有組建工會的慣例，在中國也不例外。那么，沒有工會，沃爾瑪如何保障員工權益并讓員工賣力工作呢？ 沃爾瑪對下屬稱?同事? 精誠合作的團隊精神是企業成功的重要保證。沃爾瑪的企業文化崇尚?尊重個人?，不只強調尊重顧客，為顧客提供 一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作?雇員?來看待，而是視為?合伙人?和?同事?。公司規定對下屬一律稱?同事?而不稱?雇員?。即使是沃爾瑪的創始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼?同事?。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。?接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚?。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質量 中國最大管理資源中心 第 16 頁 共 17 頁 至關重要。領導的工作就是給予員 工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明?我們的同事創造非凡?，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。 在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。創始人薩姆 ?沃爾頓認為，好的領導者要在待人和業務的所有方面都加入人的因 素。如果通過制造恐怖來經營，那么員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結果只會使問題變得更壞；管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。薩姆 ?沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結束工作后，途經公司的一個發貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設施。員工們都深為感動。 沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將?員工是合伙人?這一概念具體化 為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。 1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作 1000 個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值 15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有 80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使 得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。 門戶開放讓員工參與管理 門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解雇。 沃爾瑪與員工之 間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛星系統都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，每一件有關公司的事都可以公開。任何一個分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們了解其業務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會因此努力爭取更好的成績。 對離職員工同樣重視 沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業機會，并為每位員工提供良好的工作環境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發展空間。在一般零售企業，沒有數年以上工作經驗的人很難提升為經理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經過 6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理好員工和商品銷 中國最大管理資源中心 第 17 頁 共 17 頁 售的潛力，公司就會給予一試身手的機會，如做經理助理，或去協助開設新店等，若干得不錯，就會有機會單獨管理一間分店。事實上，沃爾瑪的經理人員大都產生于公司的管理培訓計劃，通過公司內部提拔起來的。沃爾瑪還設立離職面談制度，確保每一位離職員工 離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度，另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專業人員負責員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。由于沃爾瑪能夠提供行業內相對優勢的條件，所以人才流出也比較少。 在沃爾瑪，員工的成長都伴隨著相對應的培訓。其中常用的培訓方法之一就是交叉培訓，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓學習，獲得更多的職業技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優勢。當員工一人能做多種工作時，工作團隊的靈活性和適應性就會大為提高。在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉地代替工作。又如要到新的地方開店，讓新招聘的員工來做開店前的準備，常會因經驗不足而無法提高工作效率，而讓老員工去支援，就可避免了這樣的問題。 沃爾瑪公司由于注重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓，因而保持了員工工作的高質高效。眾所周知，由于工作單調乏味，零售業成了人員流動最大的一種職業，適當的崗位輪換和職務調動，有助于消減等級分化，提高員工的工作積極性，也有利于 不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實際情況，減少公司的內耗，達到信息分享。譬如讓采購部門的同事進入銷售部門，銷售部門的則到采購部門工作，既豐富其工作能力又強化其全局觀念，從而減少公司的經營成本，為公司創造更多的利潤。 在市場競爭日趨激烈的形勢下，企業的生存與發展是企業上下都必須面對的現實問題，而企業能否生存與發展，說到底，關鍵在于能否在企業內部形成一股凝聚力，能否充分發揮員工的積極性和創造力。沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。 20xx年 4月，《財富》雜志公布了全美公司 500 強最新排行榜，沃爾瑪連續第三年雄踞榜首，沃爾瑪同時位居 20xx年度世界 50家最受尊敬公司排行榜第一名。此外，沃爾瑪在全球多個國家被評為?最受贊賞的企業?和?最適合工作的企業?之一。沃爾瑪沒有工會，但在保障員工權益方面的確也有其可取之處。