家具行業(yè)目標管理操作實務-資料下載頁

　　

【正文】 安排！是一種象征，管理權力源自于領導者自身，包括：威望、素質、氣質、欲望和魅力。管理動力源自于使命感。涌現(xiàn)主動擔當領導責任，群眾擁戴，自然形成領導地位。權力更多的表現(xiàn)為一種權威，因此較穩(wěn)固，不易失去。擁有追隨者 —— 擁戴者自愿！3）領導者和主管（上司）的區(qū)別有權無權，在很多時候是一個精神狀態(tài)，關鍵在于你是否愿意承擔起領導者的角色。被管理者為什么會接受和擁護你的管理和領導？人之所以加入一個組織，并承擔一定職能，接受一定約束，是希望借助組織來實現(xiàn)他的意志目的，而不是組織需要他的奉獻。組織之所以重要，是因為它對個人自我意志的實現(xiàn)具有不可替代的作用。所以，被管理者才會傾向于服從組織權力 —— 許多管理者是代替組織行使職權。而群眾之所以會服從并無組織職權的領導者，也是因為領導者的倡議、號召、觀點體現(xiàn)了被領導者的意志目的，擁戴和追隨他，有助于實現(xiàn)自己的意志目的。被管理者之所以加入一個組織并接受管理者的管理約束，并不是因為他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕處罰，而是因為他有自己的意志目的?，F(xiàn)代管理理論認為：人的一切行為都是他自己選擇的結果！服從或不服從、做與不做、努力或者不努力等等，都是他自己的決定，你只能影響他，并不能真正控制任何人。因此，管理實質上就是如何影響他人 —— 影響他人做事的動機。作為管理者，你實際上不可能通過強制改變?nèi)魏稳?，你能改變的只有你自己，你只能通過改變自己的行為方式和改變自己對待別人的方式，來影響別人！ 因此，激勵就是通過刺激，使人產(chǎn)生朝向期望目標前進的動力！ 激勵，就是影響他人做事的動機！目標、任務愿意做（ 意愿）能夠做（ 能力）應該做（ 責任）意愿和責任之間的偏差應該做而不愿做的事！激勵！能力和責任之間的偏差應該做而不會做的事！培訓！人的行為模式：需要 動機 行為 結果形成 產(chǎn)生導致影響動機：促使人做某事或不做某事的內(nèi)在動力； 動機源于人的基本需要！顯在需要潛在需要刺激激勵因素內(nèi)部激勵因素外部激勵因素內(nèi)部動機從內(nèi)心影響我們行為的因素 ——直接需要的滿足從外部影響我們的需要、動機和行動的因素 —— 間接需要的滿足 —— 金錢、權力、地位、榮譽有意義的工作工作的完整性、技能多樣性、工作的重要性、工作的自主性、績效反饋的及時性。（使人知道工作的目的意義，感覺到工作的挑戰(zhàn)、看到自己工作的價值）責任感、使命感 （創(chuàng)造歷史、改變自然、貢獻社會、造福和影響他人、改變?nèi)松W習和發(fā)展能力和成就感 —— 影響他人、改變自然、為社會創(chuàng)造價值價值觀的統(tǒng)一 —— 為心目中的正義而戰(zhàn)自豪、自尊、榮譽報酬、福利職位晉升表揚、認可嘉獎、榮譽稱號競爭表率尊敬、信任實際上，真正影響人的是內(nèi)部動機，外部動機只是一種刺激，通過刺激內(nèi)部動機而起到激勵作用！多元激勵措施精神激勵物質激勵認可表揚榮譽工資制度獎金 實物獎勵將目標評價結果直接與薪金、獎金或實物獎勵發(fā)生關系，將評價的結果作為支薪或獎勵的依據(jù)；笑臉 —— 哭臉 流動紅旗 —— 站自省臺 自主管理班組 —— 不合格班組命英名 —— 通報批評激勵正激勵 —— 強化積極性為負激勵 —— 減少負面行為哈佛大學教授威廉 .詹姆斯發(fā)現(xiàn)：一般員工只要發(fā)揮 2030%的能力，即可保住現(xiàn)在的職業(yè)而不被解雇；如果得到充分激勵，可發(fā)揮 8090%的能力，這 5060%的差距是激勵所致！警覺性試驗： 任選一些學生，隨即分成四組，判斷燈光的強度變化A組 —— 控制組：不進行任何激勵B組 —— 挑選組：隊員們被告知，專家們經(jīng)過觀察，發(fā)現(xiàn)他們比常人有更高的警覺性，因此特意挑選他們來進行對比試驗，他們理應有更好的表現(xiàn)！C組 —— 競賽組：他們被告知是在進行一項警覺性比賽，看哪個小組能獲勝！D組 —— 獎懲組：成員們被告知，如果發(fā)現(xiàn)一次判斷失誤，會被罰款 ，而每判斷正確一次，會得到 。激勵的力量！誤差次數(shù) 名次A 24 4B 8 1C 14 3D 11 2斯金納箱：激勵可以使人有意識的重復積極的事！或者有意識的不作不利的事！要我干 我要干控制、命令 激勵（二）激勵方式角色（責任）激勵運用角色激勵，就是要讓被激勵者認識到自己在組織中所扮演的角色，明白扮演該角色意味著必須承擔什么樣的責任！角色定義 —— 你知道你是誰嗎？角色的責任、形象 —— 你知道你應該怎樣嗎？你這樣做的重要性 —— 該角色對組織、對上級主管、對下屬、對周圍同事、對任務目標的影響！角色激勵，就是要讓被激勵者意識到自己的工作、自己的責任、表現(xiàn)、言行有多么重要！從而激發(fā)出被激勵者的責任感和自豪感！使他表現(xiàn)得像這個角色應該表現(xiàn)的那樣！角色激勵之所以有效，是因為人是一種群居動物，一種社會性存在，人生活在各種群體中，人在各種群體中自覺或不自覺的扮演著各種角色，角色是人的身份，象征著人在社會中的 “位置 ”，由于社會文化和群體規(guī)范的影響，每一個角色都有一定的規(guī)范要求，如果你不像你應該扮演的角色，你就會受到群體或社會的懲罰！角色激勵人愿意并且希望承擔一定的責任！你是一個男人！你是一個父親！你是一個老師！你是一個老員工！你是一個部門經(jīng)理！從現(xiàn)在起，你就是這個小狗的爸爸了！目標激勵目標能起到激勵作用的條件：自己的目標 —— 目標與本人的需要相關！未被本人接受和同化的目標沒有激勵作用！目標具有可實現(xiàn)性 —— 力所不能及的目標會被放棄！目標具有挑戰(zhàn)性 —— 輕而易舉就可實現(xiàn)的目標不具激勵意義！可控制性 —— 對實現(xiàn)目標的方法手段具有主動性！薪酬激勵報酬是否值得去努力？更好的績效是否能帶來更多的薪酬？更多的努力是否能有效的提升績效？更大的努力！維持現(xiàn)狀或減少努力！薪酬起到激勵作用的條件！1）薪酬與績效掛鉤！2）賦予員工一定職權 —— 使員工意識到自己可以有效的控制自己的績效！績效能力努力 —— 更投入的工作策略 —— 更聰明的工作運氣領導 —— 更投機的工作如果員工認為績效并不主要取決于努力 ——薪酬的意義：在員工心目中，薪酬絕對不僅僅是到日子發(fā)到手里的鈔票，他還代表了身份、地位、能力、得到認可的業(yè)績、榮譽、個人在公司的發(fā)展前景等！相比較而言，員工間相差幾十元或數(shù)百元的薪水可能不算什么，但他在乎的是在老板心目中的地位的差異！因此薪酬激勵并不僅僅是錢的激勵，實質上它是一種很復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵、認可激勵等；薪酬制度設計的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激勵不當，不僅不能起到激勵作用，反而嚴重影響員工工作動力?；A薪水 —— 底薪 —— 相對穩(wěn)定的部分：使員工有歸屬感、安全感，如果這部分薪金絕對數(shù)值和占總收入的比例較高， 員工對公司認可 ，有榮譽感和受尊重感！浮動薪水 —— 傭金、獎金 —— 相對業(yè)績變化的部分：使員工有刺激感、危機感、自我控制感，如果這部分薪金絕對數(shù)值和占總收入的比例較高， 員工對自己認可！ 認為自己的收入使自己贏得的，和公司關系不大！內(nèi)部激勵外部化 —— 過多的頻繁的通過外部刺激物激勵人的行為，會使人將這種行為與這種刺激物簡單的聯(lián)系起來，人會忘記自己當初為什么會干這件事情，而將刺激物本身當作行為的目的！夸大金錢對員工的激勵作用的后果是員工只認金錢！員工與企業(yè)間的關系變成赤裸裸的金錢關系！除了錢，最能激勵大家賣力的十五件事：1) 同事的壓力 ：希望自己比別人強！2) 認同：主管和同事的認同！3) 榮譽4) 競賽5) 信任6) 沒有限制的收入潛力7) 晉升的機會8) 穩(wěn)定性9) 好產(chǎn)品10) 實際的目標11) 決策責任12) 關心13) 多樣性 —— 年復一年的重復同樣的工作的確令人乏味！ —— 增加工作的新穎和趣味！14) 成就 —— 看得見的成績！15) 培訓 —— 成長的機會和對員工的重視成就賞識晉升工作本身發(fā)展責任激勵因素保健因素公司政策和制度技術監(jiān)督人際關系工資職務保障工作環(huán)境滿意水平?jīng)]有不滿感非常不滿沒有滿意感非常滿意使人興奮使人知足容易使人產(chǎn)生不滿的因素，多與工作環(huán)境和工作條件有關，如薪水、工作條件、人際關系公司政策等。使人對工作產(chǎn)生滿意感的因素 —— 多與工作本身相關，如工作的成就感、挑戰(zhàn)性、使命感等。薪酬激勵的注意事項：薪酬本身并不能真正使員工滿意，薪酬本身更多的只是使員工沒有不滿意感！但是在企業(yè)中，導致員工對企業(yè)、對工作、對領導產(chǎn)生不滿意感的，卻往往是薪酬！薪酬并不是越多越好：事實上，薪酬的多寡并不是導致員工不滿意的主要因素！過高的薪酬會導致：員工錯誤的自我評價！員工會以此為基點，期望更高的薪水！當薪水略有降低時，盡管他的絕對薪水額并不低，但他 卻會產(chǎn)生不滿感 —— 只能同感，不能共苦！相比較而產(chǎn)生的薪酬不公平感才是導致員工不滿的主要因素！員工看到表現(xiàn)不如自己的同事有比自己更高的薪水時：減少自己的付出設法增加自己的收入 —— 灰色收入對收入高的同事嫉妒 —— 期望同事有糟糕的表現(xiàn)甚至會破壞同事的成果！離開不公平的環(huán)境薪酬制度要公開、透明，但薪酬并不一定要公開、透明！正確授權：確認任務與目標選擇適當人選有能力、有精力、有動機設定完成期限、品質要求、所需資源、處置權限等授權（書面或口頭）尋求部屬意見監(jiān)督進度，要求定期反饋，指導確認部屬充分了解任務，提供必要資源以及方法技術支持檢討工作成果，并以此作為未來任務安排的依據(jù)授權不是放任！授權不是推卸責任！授權不是把自己 ……如果員工具備了某種能力，而卻沒有發(fā)揮這種能力的機會，對員工的挫傷和打擊要比低的薪水更不能令人忍受！授權激勵有效的授權不僅可以紓解高層領導者的工作壓力，而且也是一種復合激勵，可以極大的提高下屬的工作積極性！他隱含著期望、信任、尊重、責任、地位等激勵！大量事實證明，主管都有高估自己能力而低估部屬的能力的傾向！危機（競爭）激勵置之于邊際狀態(tài) —— 意識到危險破釜沉舟海爾砸冰箱小天鵝末日管理引入競爭機制 —— 鯰魚效應對長期穩(wěn)定，暮氣沉沉的員工隊伍，可適當引進鯰魚！確保引進的是鯰魚對鯰魚的支持賦予一定職權相對寬松的環(huán)境理解 —— 對現(xiàn)有沙丁魚的排斥持正確態(tài)度給予一定表現(xiàn)時間賽馬機制精神激勵下面列舉的是能夠刺激員工工作動機的因素，你認為員工對哪些因素會比較看重？良好的工作條件公司有事，員工能 “知道 ”紀律處分講究策略工作好的，上級主管能了解，能得到充分的賞識資方忠實于員工薪水不錯在公司內(nèi)有晉升和成長的機會對個人困難的同情和理解有就業(yè)保障有興趣的工作成就激勵讓員工看到自己工作的成就 —— 績效評價因素 主管的觀點 員工們的觀點良好的工作條件 4 9公司有事，員工能 “知道 ” 10 2紀律處分講究策略 7 10工作好的，上級主管能了解，能得到充分的賞識 8 1資方忠實于員工 6 8薪水不錯 1 5在公司內(nèi)有晉升和成長的機會 3 7對個人困難的同情和理解 9 3有就業(yè)保障 2 4有興趣的工作 5 61）認可與表揚應用心理學之父 —— 卡爾。羅杰斯認為，人有兩種最基本的、也往往是無意識的心理需求，這兩種心理需求必須得到滿足：第一種是來自他人的肯定評價；第二種是自我實現(xiàn)，也就是通過發(fā)展使自己的能力和潛力變?yōu)楝F(xiàn)實的需要；如果人的第一種需要沒有得到滿足，那么這個人就會花費時間和精力去尋求贊同，并因此影響他們自我實現(xiàn)的傾向，而自我實現(xiàn)的傾向對員工的業(yè)績表現(xiàn)是最有價值的。認可 —— 員工工作表現(xiàn)好，就要給與認可和表揚。認可和獎勵的目的是使這種積極的行為經(jīng)?；ＵJ可要領A、員工工作做得好，要告訴他們?nèi)藦暮⑼瘯r期始，就強烈的存在被認可的需要；員工對此看的非常重要！員工判斷經(jīng)理明白還是糊涂的一個重要標準就是看經(jīng)理是否知道誰真正做出了努力，而誰又在糊弄他！因此，經(jīng)理心里有數(shù)沒有價值，你一定要讓員工知道 “你知道誰干得好 ”B、表揚要及時表揚，只有在員工的行為還新鮮的存留在員工的腦海里時才有效。過期的表揚容易使人產(chǎn)生虛假感和不安。C、在表揚的時候，把你觀察到的說出來表揚的是行為，是具體的舉動，而不應對人進行空泛的表揚。泛泛的表揚使人感覺虛偽、別有用心把你觀察到的行為告訴對方，你實際上是幫員工把 “偶一為之 ”的好行為上升到一個更高的水平來認識，從而使其會有意識的重復類似的行為。D、表揚要真誠、有新意讓員工知道，他的積極行為的結果，尤其對你這個主管的影響。E、多種認可形式海爾的多元化激勵低值的物質獎勵 ——DM 國際工廠的 100分俱樂部計劃2） 尊（敬）重（視）尊敬人對人的意志行為的引導作用和約束作用尊敬人 —— 臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽茅廬三顧敬其長，其長會更長3）信任信任人，會給人以力量，他人會感到自我價值的存在業(yè)務員如果在公司沒有尊嚴，在客戶面前同樣也不會有尊嚴！惠普 —— 永遠不要鎖此門！4）鼓勵 —— 培養(yǎng)信心、堅定信念5）榮譽6）表率 —— 其身正，不令自行，其身不正，有禁不止耳聞不如目睹 —— 不要總是告訴下屬 “當年我曾經(jīng) ……”言行長時間一致 —— 偶一為之的行為起不到表率的作用能他人之所能！霍桑試驗、雞鳴狗盜7）寬