0717組織結構設計方案-final-資料下載頁

　　

【正文】 ?材料采購統一應由公司物資管理部集中招標，其中零星材料和應急材料可按公司授權由項目部組織采購 ?周轉材料一律向致遠租賃公司租賃 直接人工費 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 針對材料資金占用量和重要程度不同，對項目物資進行分級管理，差異采購 資金占用大，約占材料資金 70~80%，包括三大主材和裝飾性材料 約占材料資金 15~20%，主要指二三類機電產品 約占材料資金 5~10%，主要指地材 關鍵類（ A） 重要類（ B） 一般類（ C） ? 三大主材：由于受付款條件和采購量的制約，目前只能吸引二三級代理商成為供應商，在選定的供應商中間實行分次招標； ? 裝飾性材料和 B類物資：可以直接與廠家合作，采取一次招標定價不定量，如果價格浮動超過約定可接受范圍，則雙方議標或重新招標； ? C類物資： 受區域影響大，可由物資管理部組織招標，項目部自行定點采購 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 材料采購流程 物資管理部 財務部 供應商 計劃管理部 組織招標確定供應商，簽訂采購協議 付款申請，附驗收入庫憑證 供貨 審批 驗收 項目部 制定總體 物資需求計劃 匯總并編制公司年度采購計劃 滾動需求計劃 組織價格評審 下訂單 結算付款 是否一次招標 組織確定備選供應商名單 分次招標 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 成立機械租賃公司，市場化運作，充分利用大中型機械設備資源，專業公司保留小型機具的管理，以適應公司各專業施工特點 ?大中型機械設備 – 成立設備租賃公司， 集中統一管理全公司所有大中型施工機械及操作手，進行獨立核算，統一對內租賃，實行“管、用、養、修、算”一條龍的服務 – 實際上是以加強設備經濟核算為主的管理租賃，目的是使設備的管理符合經濟規律而非完全靠行政命令，以提高設備利用率 – 不僅能在各項目內普及設備有償使用的成本理念，而且能讓設備租賃公司在業務經營、管理等方面積累一定的經驗 ?各項目部向設備租賃公司提出機械需求計劃，簽訂租賃合同，租賃公司負責配備操作手，保證工程施工順利進行 ?設備租賃公司制定統一的租賃辦法及收費標準 ?設備租賃公司負責國有資產的保值與增值，保證設備營運的后勁 ?設備租賃公司還負責對整合的外來設備進行統一管理 ?小型機具 – 小型機具仍保留在專業公司，人機隨行 – 小型機具指各專業作業人員日常必備的施工工具，由專業公司管理，既方便施工，又 便于 管理，核算簡單 ?各專業負責歸口管理本單位使用小型機具，自行負責其維護、大修、更新改造、折舊和購建 ?總公司下撥給專業公司的經營性收入總額中，包含小型機具的使用、維修、構建費用 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 機械設備管理流程 工程部 項目部 專業公司 制定機械使用計劃 審核 計劃管理部 匯總、平衡綜合計劃 備案 中小型機具隨人走 否 是 租賃公司 參與制定使用計劃 重要機械強調配 一般機械和 項目部租賃經營 是否短缺 執行使用 采購、大修計劃 審核是否購買 否 購買 結束 分管領導 審批 是 否 是 是 否 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 加強對分包商的管理，整合外部資源，是公司長期發展的戰略舉措 ?分包管理能力是行業成功關鍵因素之一，是對項目執行能力的重要保證 ?對分包商的管理能力提升體現了電建公司整合外部資源綜合能力的提高 ?需要在培育自身核心競爭優勢的前提下，加大外協外包力度 施工能力 市場能力 分包能力 ?主動培養自己的分包隊伍 ?建立戰略合作關系 ?合作中維護品牌與信譽 ?有效管理控制分包隊伍 公司核心能力 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 加強分包商管理具體的解決思路 具體措施 關鍵說明 ?所有大小項目分包商的來源范圍由公司層面合同管理部統一負責和管理 ?雙包按照金額大小分層級確定，大金額項目由公司層面負責，合同部操作執行，小金額分包項目部負責，但選擇范圍在分包商庫中選擇，公司合同部監督備案 有利于隊伍優化選擇，避免項目部出于過分成本考慮 既在公司層面提升分包商管理地位，但保持項目部的責任主體地位 保證分包隊伍的基本素質，但確保項目部的獨立成本中心，責任主體地位 ?清包隊伍的名單由專業公司在分包商庫中確 定選擇范圍，由項目部最終確定分包隊伍 最初的分包商庫可由過去幾年中口碑較好的分包商組成，逐步形成較完備的、分層級的分包商庫 ?項目部負責對分包商的過程管理以及評價， 并上報形成公司層面的分包商管理庫 對分包商分層管理，逐步建立長期戰略合作分包商體系，也可以提高分包商的競爭性、合作性 ?建立分包商分級系統， 分級標準，并根 據項目部評價升級或降級 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 清包商管理流程 專業公司 項目部 參與人員需求計劃 審核 合同部 否 制定人員需求計劃 評價上報，定級 評價是否合格 最總評價，建立 完善清包隊伍庫 結束 是 清包隊伍用工計劃 確定分包隊伍 簽合同 過程管理 是 否 分包商評價表 提供 清包隊伍庫 推薦三家左右隊伍 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 雙包商管理流程 專業公司 項目部 負責引進、簽合同 審核 合同部 否 制定分包計劃 評價上報，定級 評價是否合格 最總評價，建立 分包商庫 結束 是 過程管理 是 否 分包商評價表 分管領導 確定分包商名單庫 審核 否 是 按合同大小分級 否 是 負責引進、簽合同 備案 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 導讀 ?概述 ?管理模式設計 ?主要職能部門職責及核心流程設計 ?資源調配職責及流程設計 ?主要工程管理部門職責及核心流程設計 ?實施過程的具體備選項目管理模式 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 為提高公司單項管理的效率，原有安全部的安全管理、機械管理職責并入工程管理的大體系之中，成立綜合的工程管理部 工程管理部 (原 )安全管理部 ?安全管理； ? 文明施工管理； ? 施工機械設備管理 (原 )工程管理部 ?負責質量 管理 ?負責技術管理工作 ?負責工期管理 ?可以集中對多項目運作進行集中管理，有助于提高部門效率， 決策快捷 ?對項目部的業務管理對口部門減少也有利于項目部管理部門工作更加有效，工作方式可以逐步優化 ?有利于項目上減少相關職能人員，培養綜合性管理人才，可以在一定程度上緩解人才短缺的現狀 ?解決項目管理中跨部門協作難的問題，解決問題可以綜合考慮，整體平衡 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 工程管理部使命與主要職責 工程管理部使命 ?負責對多項目運作的單項管理，包括技術、質量、安全、機械、進度的大工程管 理體系 主要職責 ? 負責公司質量管理：收集質量信息 ， 改進建議 ， 項目部質量管理人員調配建議 ， 對項目部檢查監督 ， 質量事故的參與處理 ? 負責進度管理 ， 進度計劃審核 ， 跟蹤施工進度執行情況 ， 進度分析 ， 綜合評估 ? 負責機械管理 ， 設備采購審批 ， 設備購買 、 大修計劃審批 ， 機械調配計劃審批 ， 機械報廢審批 ? 負責安全管理 ， 監督檢查 ， 安全計劃 ， 事故處理 ? 負責技術管理 ， 外部技術信息的收集 ， 組織新技術 、 新工藝推廣實施 ， 技術規范的引進 、 組織實施和培訓 ， 協會工作 ， 技術標的制作 ， 施工組織總設計的審批 ， 技術難題的組織解決 ? 負責竣工驗收后的資料管理 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 工程管理部主要崗位設置及職責 工程管理部部長 1 副部長 1 質量專工 1 ?主管安全、機械工作 ?其他原有安全管理部職責 進度專工 1 ?全面負責質量管理 ?QC小組活動管理； ? 質量獎項的策劃和申報 ?全面負責工程進度管理 安全專工 1 ?負責安全、機械工作 ?負責項目文明施工 技術專員 2 ?負責組織技術標的編制 ?負責工程技術管理 ?土建實驗室管理 ? 計量管理 信息資料員 1 ?負責技術信息的收集、整理 ?內務工作 ?資料管理 ?儀器儀表類固定資產管理 計量管理專責 1 ?負責計量管理 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 質量管理流程 工程部 項目部 專業公司及 公司分管領導 制定質量檢驗計劃 執行、顧客滿意度、質量 報表，趨勢分析上報 質量監督指導、檢查 具體分析、處理，上報 是否有大 的質量問題 審核 計劃管理部 匯總、平衡綜合計劃 工程代碼等 質量體系指導 通過 MIS系統監控 階段檢查報告 顧客滿意度報告 繼續運行 是 否 結束 否 是 事故分析報告 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 進度管理流程 工程部 項目部 制定、修正進度計劃 計劃執行 匯總綜合平衡資源計劃 綜合分析 各專業公司 審核 計劃管理部 備案 計劃盤點分析，上報 進度總結、上報 是否相符 否 是 跟蹤進度、 指導、檢查 結束 各專業公司 通過 MIS系統監控 否 是 階段分析報告 階段進度檢查報告 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 安全管理流程 工程部 項目部 分管領導 制定安全管理計劃 執行、安全隱患 報表，趨勢分析上報 安全監督指導、檢查 具體分析、處理，上報 是否有重大安全問題 審核 計劃管理部 匯總、平衡綜合計劃 工程安全體系指導 通過 MIS系統監控 階段檢查報告 隱患趨勢分析報告 繼續運行 是 否 結束 否 是 事故分析報告 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 總經理 副總 副總 總工 工會主席 辦公室 商貿公司 人力資源部 焊接公司 黨委工作部 基地管理處 財務部 公司組織結構 項目經理 合同管理部 項目運作系統 資源支持系統 計劃控制職能部門 信息部 審計監察部 計劃管理部 工程管理部 材料租賃公司 機械租賃公司 勞務公司 物資管理部 專業公司 生產班組 總工 副經理 辦公室 專業負責人 副經理 質量科 工程科 調度室 財務科 人事科 新設部門 新設公司 職能加強部門 企業發展部 工會 副總 副書記 支持服務職能部門 安全保衛部 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 導讀 ?概述 ?管理模式設計 ?主要職能部門職責及核心流程設計 ?資源調配職責及流程設計 ?主要工程管理部門職責及核心流程設計 ?實施過程的具體備選項目管理模式 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 組織模式的演變的關鍵因素 ? 公司發展歷史 ? 業務特點 ? 發展戰略要求 ? 高層管理風格 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告 電建一公司自身的項目管理模式不斷演變 –80年代初：公司以自身力量做現場型施工，以施工任務單形式對作業人員考核，材料采購公司進行 –為充分調配資源、成立專業公司，使專業人員橫向調動和培養。公司層面利用臨時調單整體調配 公司實行單項目二級核算，建立內部定額，考核系統，物資、機械初步建立內部臺班，但沒有有效執行，專業公司定位于執行層 組織模式演變 時間推演 –組織模式的演變和外部環境的變化密切相關 –成立專業公司的目的為了更有利于資源調配和人員培養 –專業公司的經營中心的建立來源于外部環境的經營壓力 –80年代末：多項目施