人事管理制度流程管理-資料下載頁

　　

【正文】 生產力究竟是什么？ ”廠長答說：“應當根據目標來衡量工作上的成效。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產力。 ”說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業的目標是什么，任何企業的目標都應該只有一個。鐘納問廠長： “你們企業的目標是什么？ ”廠長答： “我們的目標是發揮最大的效率，生產出產品。 ”鐘納認為這答案不對。接著再問： “你們真正的目標是什么？ ”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I后，廠長思索著企業的目標是那一個？降低成本、提高效率、提高質量、提高銷售量、增加產量 …。(采購發揮成本效益、培養和雇傭好的人才、生產高科技、高品質的產品、銷售優質的產品、爭取市場占有率 )這些只是達到目標的方法。 　到底一個企業的真正目標是什么？111TheGoal： Tomakemoneynowandinthefuture!約束理論認為，任何企業的目標應該只有一個，那就是在現在和將來賺錢（ tomakemoneynowandinthefuture）。這不過是個普通常識，但是每天在企業里所做的許多事，卻與此無關，甚至于背道而馳。前面所述的采用機器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產來降低單位成本，節省單位人工成本 …等手段也可能違背 “賺錢 ”的目標，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。112二 .什么是 TOC?TOC是英文 TheoryofConstraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。簡單來講， TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業識別出在實現目標的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現企業目標。 圖 1－ 1TOC是關于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則113圖 1－ 2TOC的組成結構圖114三 .TOC的形成歷史和發展現狀 1. 約束理論根植于 OPT（ OptimizedProductionTechnology）。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。2. OPT管理理念和規則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計劃、控制系統）成熟起來。 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構，經過十年發展演進出我們今天所知的 TOC。TOC首先是作為一種制造管理理念出現?！?TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。 TOC最初被人們理解為對制造業進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經改進，發展出以 產銷率、庫存、運行費 為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產銷率而不是傳統的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業管理的所有職能方面（注：產銷率指單位時間內企業獲取的利潤額，是 TOC對企業目標實現程度的關鍵度量標準，下文有更進一步介紹）。 1991年，當更多的人開始知道和了解 TOC的時候， TOC又發展出用來邏輯化、系統化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。所以，今天的TOC，就象當年的 OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發展一樣，它既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。 115TOC的形成歷史和發展現狀企業的制造部門單靠自己是無法大規模增加產銷率的。這需要營銷、產品設計和財務等其他的部門的共同配合，使整個企業成為一個系統整體。因此就需要高層管理人員不斷發展和實施一套為整個企業所接受的基于產銷率的經營戰略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱 TOS）。 116四 . TOC的前身：最優生產技術(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 （ Non－ bottlenecks）資源 所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。 117q生產能力小于市場需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。qOPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴重的制約因素凸現出來，從而從技術上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發生的可能。短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業整體生產水平和管理水平日益提高。q 瓶頸資源是動態轉移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 從前面的例子我們了解到：118(二 ). 按物流對企業的分類 “V” 型企業 “A” 型企業 “T” 型企業原材料種類單一或較少 多 較多產成品種類多 單一或較少 較多產品加工過程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設備 高度專業化 通用型 介于專業化與通用型之間工藝流程比較清楚、設計簡單存在物料清單、較復雜、在制品庫存較高生產提前期較短 較長企業的瓶頸識別相對容易 相對困難生產控制、協調相對容易 相對困難典型行業煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠119瓶頸的數量化定義OPT理論關于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對于系統中的 n件資源： X X ……Xn ，實際產出能力、系統外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關聯關系 R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產，也可以是信息等無形資產，或是與系統最終產出有關的彼此制約、彼此影響的前后因果關系）。假設與資源 Xi相關聯的資源的標號所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。 iL $ R（ Xi , Xj） }。那么，資源 Xi為瓶頸，當且僅當 Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。S））。經過上述條件的篩選，任何企業只應該存在著少數的瓶頸資源。有統計表明，按 OPT的觀點，瓶頸資源的數目一般小于 5個。120（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。 追求生產能力的平衡是為了是企業的生產能力得到充分利用。但是對于一個已投產的企業，特別是多品種生產的企業，如果一定要追求生產能力的平衡，那么即使企業的生產能力充分利用了，但是產品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。 OPT則主張在企業內部追求物流的平衡。它認為生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。 所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少 。121瓶頸資源與非瓶頸資源的關系 q 原則 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統的約束決定的。 關系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過 來的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；關系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達到 100％，但整個系 統 的 產 出是由后 續 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會造成在制品的 連續 增加，并不改 變產 出；關系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續 工序 為 裝配，此 時 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來的工件其中能 夠進 行裝配的，必然受到瓶頸產 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫 存； 關系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應由市場的需求來決定。122q 原則 3 資源的 “ 利用 ” （ Utilization）和 “ 活力 ” （ Activation）不是同義詞?！?利用 ” 是指資源應該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。 兩者有著重要的區別：因為做所需要的工作（應該做的，即 “ 利用 ” ）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。所以對系統中非瓶頸資源的安排使用，應基于系統的約束。 例如，一個非瓶頸資源能夠達到 100％的利用率，但其后續資源如果只能承受其 60％的產出，則其另外 40％的產出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統的觀點來看，它只有 60％的有效性。所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發，應允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間。123q 原則 4 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。 生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。因為瓶頸控制了產銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力來補充的。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產出。為此，對瓶頸還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調整準備時間和頻率，瓶頸上的批量應盡可能大；② 實行午餐和工修連續工作制，減少狀態調整所需的時間損失；③ 在瓶頸工序前設置質量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設置緩沖環節，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產率波動的影響。124q 原則 5非瓶頸資源節省的一個小時無益于增加系統產銷率。 q 原則 6瓶頸控制了庫存和產銷率。產銷率指的是單位時間內生產出來并銷售出去的產品所創造的利潤額，所以，很明顯它受到企業的生產能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業內部，表明企業的生產能力不足，相應的產銷率也受到限制；而如果當企業所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業能多生產，但由于市場承受能力不足，產銷率也不能增加。由于瓶頸控制了產銷率，所以企業的非瓶頸應與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續穩定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，瓶頸也就相應地控制了庫存。 125q 原則 7 運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量。 車間現場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業的庫存和產銷率。OPT采用了一種獨特的動態批量系統，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運輸批量，是指工序間運送一批零件的數量； ② 加工批量，指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量，可以是一個或幾個轉運批量之和。在自動裝配線上，轉運批量為 1，而加工批量很大。根據 OFT的觀點，為了使瓶頸上的產銷率達到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應因此增加，所以轉運批量應該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。q 原則 8 批量大小應是可變的，而不是固定的。原則 8是原則 7的直接應用。在 OPT中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。 126q 原則 9 編排作業計劃時考慮系統資源約束，提前期是作業計劃的結果，而不是預定值。MRPII制定作業計劃的方法一般包括以下幾個步驟： ① 確定批量； ② 計算提前期； ③ 安排優先權，據此安排作業計劃； ④ 根據能力限制調整作業計劃，再重復前三個步驟?？梢?MRPII是按預先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業計劃。但當生產提前期與實際情況出入較大時，所得的作業計劃就脫離實際難以輔助實施。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內的系統資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關鍵件的生產進度計劃，以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優化。接下來編制非關鍵件的作業計劃。所以， OPT中的提前期是批量、優先權和其它許多因素的函數，是編制作業計劃產生的結果。 127您知道什么是依存關系和統計波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數時間需求 =100件預定進度 =25件 /小時理想進度表人工進度機器進度128您知道什么是依存關系和統計波動么？1007550250 中午12時1時 2時 3時 4時 5時完成件數時間需求 =100件預定進度 =25件 /小時實際進度表人工進度機器進度理想進度19（ 6）40（ 10）19（ 6）68（ 7）40（ 10）65（ 10）90（ 10）32212821129（四） OPT的 計 劃與控制 ──DBR 系 統鼓（ Drum） 、 緩沖器（ Buffer） 和 繩子（ Rope） 系統 130 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個企業運行 OPT的開端，即識別一個企業的瓶頸所在。瓶頸控制著企業同步生產的節奏 “ 鼓點 ” 。 從 計 劃和控制的角度來看， “ 鼓 ” 反映了系 統對約 束 資 源的利用。 對約 束 資 源 應編 制 詳細 的生 產 作 業計 劃，以保 證對約 束 資 源的充分合理的利用。q “ 緩沖器 ” ，又稱 “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為