企業戰略的執行-資料下載頁

　　

【正文】 構。這時企業多實行事業部制的組織結構。 ? 項目化管理戰略的組織結構。這時企業多采取矩陣式組織結構。 ? 緊縮、清算戰略的組織結構。這時企業會裁減其組織結構或成立清算中心來領導清算工作。 戰略與企業領導 ?戰略管理對企業領導者的要求 ?企業領導者應具備的戰略素質 ?企業領導者的戰略思考邏輯 ?企業領導者的戰略實施藝術 ?企業戰略領導班子的組建原則 戰略管理對企業領導者的要求 ? 企業管理已進入戰略管理時代，而戰略管理的實行必須有其核心力量，這就是企業領導者。 ? 戰略管理對企業領導者的要求 戰略家 ： 他是具有機智果斷、勇于創新、遠見卓識、知識廣博、富有經驗同時有獨特管理魅力的人； 他不能等同于一般管理者，而是要超脫一般管理，能站得高，看得遠，有精力與條件去運用自己的知識、經驗、技能為企業制定出創新的戰略，并能積極有效地去推行戰略； 他能真正統領全局，領導和激勵全體員工為實現企業真正的戰略而奮斗。 企業領導者應具備的戰略素質 ? 道德與社會責任感：是指他們對社會道德與社會責任的重視程度。 ? 眼光盯著明天的素質：不僅要著眼于企業的今天，更應將目光緊緊盯住明天， 靠“領先一步”的做法來及早獲取競爭優勢，并善于“揚其長，避其短”。如在產品上，“手上拿一個，眼睛盯一個，腦中想一個”。 ? 隨機應變能力：是指接受、適應和利用變化的能力。今天的世界，唯一不變的東西就是變化。 ? 開拓進取的品格：要有“敢”字當頭的精神。 ? 豐富的想象力：即從己知世界向未知世界的拓展能力。 ? 具備有惕悚的心態：關注風吹草動，一旦有危機顯現，能捕捉機會或逃離陷阱。 啟示 ： 《惕悚者生存》 （英特爾總裁 格羅佛 著） ? 有六類因素會使企業發生結構性變化，從而決定企業的生存狀態： ? 目前的競爭對手； ? 潛在的競爭對手； ? 供應商和上游企業； ? 客戶和消費者； ? 和本企業有關的互補性企業； ? 關鍵技術。 企業領導者的戰略思考邏輯 ? 確定關鍵戰略因素：控制幾個關鍵環節，分析其關鍵因素，抓住戰機，及時將有限資源集中于一個具有戰略影響的功能中。 ? 開辟戰略自由度：所謂“戰略自由度”是指能由問題的成因所導引出的切實可行的戰略方向線簇。一般是由若干戰略方向線構成。 ? 確立相對競爭優勢：避開正面沖突，進行創新思考，另求他途。 ? 積極主動地進攻：向普遍接受的常識提出挑戰，另辟一條生路。 企業領導者的戰略實施藝術 ? 沒有良好的實施，戰略無異于紙上談兵。而良好的實施必然依賴于企業領導者的組織管理技巧及他們的戰略實施藝術，這對于企業戰略的如期實現來講非常重要。 ? 一般而言，企業領導者的戰略實施藝術類型可歸納為以下五種：指揮型、合作型、變革型、增長型和文化型，如圖 。這與戰略執行的類型是一致的。 表 企業領導者戰略實施藝術類型 類型 領導者研究的企業戰略問題 領導者扮演的角色 指揮型 合作型 變革型 增長型 文化型 如何制定企業最佳的戰略 理性行動者 如何使戰略管理人員從一開始就對戰略承擔起自己的責任 協調者 如何將制定好的戰略推行實施 設計者 如何激勵企業戰略管理人員和全體員工去執行已制定的企業戰略 評價者 如何使整個企業均確保企業戰略的實施 指導者 企業戰略領導班子的組建原則 ? 確認首要領導的原則：讓其發揮戰略執行的核心作用。 ? 由首要領導組閣的原則：由首要領導確定戰略領導班子的其他成員，再配與適當的監控機制。 ? 能力相配的原則：指戰略領導班子內部成員的能力相互補充、相互匹配。 ? 協作的原則：即戰略領導班子成員的合作性。 ? 優化組合的原則：指對戰略領導班子的搭配方案進行選優。 戰略與企業文化 ?戰略與企業文化的關系 ?戰略與企業文化關系的管理 ?組織發展與企業文化 戰略與企業文化的關系 ?企業文化可為戰略提供成功的動力 ?企業文化是戰略執行的重要手段 ?企業文化與戰略必須相互適應與協調 戰略與企業文化關系的管理 ? 在戰略管理中，對戰略與企業文化相互適應的關系可為四種型式，可用圖 表示。 ? 在圖 ，縱軸表示企業在實施一個新戰略時，企業組織要素發生的變化；橫軸表示企業在實施一個新戰略時，企業文化發生的變化。 2 1 3 4 小 小 大 大 企業文化的變化 企業組織要素的變化 圖 戰略與企業文化關系的管理 第一象限： 加強協同作用 ? 企業實施一個新戰略時，組織要素發生的變化不大，又多與企業目前的文化相一致。 ? 高層管理者應主要考慮兩個問題： 利用目前的有利條件，鞏固和加強自己的企業文化。 利用文化相對穩定的這一時機，充分發揮企業文化對企業戰略執行的促進作用。 第二象限： 以企業使命為基礎 ? 企業實施一個新戰略時，企業組織要素發生很大的變化，但這些變化與企業原有文化有潛在的一致性。這種企業多是那些以往效益好的企業，由于有企業固有文化的支持，實行新戰略沒有大的困難。 ? 企業處理戰略與文化關系的重點是： 企業進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。 要發揮企業現有人員的作用。 在必須調整企業的獎勵制度時，要注意與企業目前的獎勵措施相銜接。 要考慮進行與企業組織目前文化相適應的變革，不要破壞企業己有的行為準則。 第三象限： 根據文化的要求進行管理 ? 企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，但多與企業原有文化不很協調。 ? 此時，戰略與企業文化關系的工作重點是： 在不影響企業總體文化一致的前提下，對某種經營業務實行不同的管理。對與企業文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據文化進行管理。 第四象限： 重新制定戰略 ? 企業實施一個新戰略，企業組織要素發生了很大的變化，而這些變化與企業原有的文化又很不一致。 ? 此時，工作重點是： 考察是否有必要推行這個新戰略，如果沒有必要，則需要考慮重新制定戰略。 當外部環境發生重大變化時，不得不推行新戰略，這時可采取以下措施：（ 1）企業高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義；（ 2）為了形成新文化，企業要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員；（ 3）要獎勵具有新企業文化意識的事業部或員工，以促進企業文化的轉變；（ 4）要讓全體員工明確新企業文化需要的行為，要求企業職工按照變革的要求工作。 組織發展與企業文化 ? 企業組織處于初創與成長時期時：文化保證了組織的一致性和優勢，年輕的企業一般很需要文化把成員的認識統一起來，形成內部的凝聚力。 ? 企業組織進入中年以后，企業文化有了自己的特色：多種經營的大型企業可能會有多種分支文化，而中小型企業則強調文化的穩定性。 ? 企業組織達到衰退期時，內部必然要求改變部分文化：企業只有兩種選擇，要么進行變革，恢復生機；要么失敗。為了保證文化變革的順利進行，企業在必要時應換掉一批試圖保留企業舊文化的人。 戰略執行的成敗因素 ?戰略執行工作是否妥當 ?外部環境變化是否與預計一致 ?戰略與組織是否具有彈性 ?麥金西 7S模型也總結了企業戰略執行成敗的主要因素。