【企業案例】某咨詢廣電完善組織架構、優化管理流程-資料下載頁

　　

【正文】 參股 子公司 秘書 OEM銷售 生產管理 OEM售 后服務 采購 SVA終端產品 事業部負責人 品牌營銷 采購 財務 技術開發 客戶服務 物流 秘書 人事 業務拓展 財務 技術開發 電子 商務 ? 電子商務公司成為集中采購的平臺 技術中心 人力資源 監察審計 信息文化 辦公室 戰略發展 改革推進 法律事務 44 SVA/010629/SHPR(2023GB) 整合期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題 關鍵問題 建議 1. 業務劃分架構的調整 2. 實行事業部制，強化事業部業務整體協調管控功能 ? 將終端產品營業本部拆分成以生產加工為業務重心的 OEM事業部和專門從事 SVA自有品牌終端產品開發、銷售的 SVA終端產品事業部 ? 考慮將數字音像注入金星，使金星成為視頻產品制造平臺，并在該平臺上開發和制造相關的核心元器件 ? 將億人公司建成通訊終端產品制造平臺 ? 參股公司劃歸戰略發展部全權管理 ? 從營業本部制過渡為事業部制，逐步完備各事業部專屬職能部門，進一步整合可共享資源 ? OEM事業部利用電子商務公司為平臺實行事業部統一采購；整合技術開發職能，集中資源，避免重復開發；理順各業務單位產品線，進一步集中OEM銷售，成立 OEM銷售部、 OEM售后服務部、并從事核心元器件的對外銷售；原營運管理部在分離出銷售和采購職能后成為生產管理部 ? SVA終端產品事業部將職能部門全部集中于事業部層面 ? 網絡業務事業部增設業務拓展部和財務部 45 SVA/010629/SHPR(2023GB) 1. 整合期業務劃分架構的調整 準備期架構 建議整合期架構 股份公司總經理 本部專屬職能部門 金星 數字音像 其它適合OEM企業 電子商務 銷售中心 參股 子公司 OEM 事業部 視頻終端產品 (金星 ) 通訊終端 產品 (億人 ) 其它適合OEM企業 銷售公司 股份公司總經理 參股 子公司 戰略 發展部 事業部專屬職能部門 事業部專屬職能部門 實施的前提條件 ? 銷售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌營銷能力和與戰略方向相匹配的銷售網絡 ? OEM業務初步形成氣候，SVA和金星以外的銷售收入達到相當規模；初步形成OEM業務能力，具有一定的市場競爭力 ? 億人公司形成 Cable Modem、機頂盒 等產品線生產能力 ? 公司戰略發展部人員和能力得到顯著加強，有能力全面管控參股企業，協調相關職能部門共同參與其中方總經理的考核 法人實體 終端產品本部 SVA終端產品事業部 46 SVA/010629/SHPR(2023GB) 實行事業部制，強化事業部功能 – OEM事業部 法人實體 準備期架構 營運管理 金星 數字音像 其它適合OEM企業 其他職能 其他職能 采購 采購 生產 生產 各項職能 電子商務 終端產品本部 OEM架構 如億人、廣聯、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資主機廠 實施前提條件 ? 集中采購 金星公司在準備期內采購能力顯著提高，電子商務公司在準備期內獲得相當的采購量，形成一定的采購統籌能力 ? 進一步集中 OEM銷售 – 準備期內終端營業本部引進合格的 OEM銷售人員，初步建立 OEM銷售渠道，形成相當的OEM銷售能力 ? 精益生產能力的提升 – 引進 OEM業務管理人才，初步形成精益生產模式 * 整合期內逐步完成企業間的注入和整合 建議整合期架構 OEM銷售 OEM售后服務 生產管理 視頻終端產品 (金星 ) 通訊終端 產品 (億人 ) 其它適合OEM企業 * 采購、銷售之外的職能 技術開發 OEM 事業部 其他職能 其他職能 生產 生產 普通電視 DRTV LCD PDP 相關元器件 電話 Cable Modem 機頂盒 主要指與貼片、模塑等配套企業，以及適合OEM模式的新企業 ? 供應商的選定、資格認證和采購價格的確定均由事業部采購部門統一管理 ? 下屬業務單位仍保留按生產計劃下定單、來料質量檢驗和生產現場物流管理的職能 采購 電子商務 ? 整合各企業采購 ? 電子商務公司成為集中采購平臺 銷售 銷售 47 SVA/010629/SHPR(2023GB) 實行事業部制，強化事業部功能 – SVA終端產 品事業部 SVA終端產 品銷售公司 SVA終端產品 事業部負責人 品牌營銷 采購 財務 技術開發 客戶服務 物流 秘書 人事 消費者 渠道 機構用 戶渠道 區域經理 ? 管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業績考核及業績改善的基礎 ? 由原銷售中心售后服務部門功能提升后所形成 ? 建立物流平臺，保證資源的合理配臵 ? 按銷售計劃制定配送安排，完成產品的倉儲配送 ? 整理匯總物流基本數據 ? 由原銷售中心物流部門功能提升后所形成 ? 主持制定 SVA品牌的戰略及廣告營銷方案 ? 確定產品價值定位，制定產品整體營銷規劃 ? 收集整理與發展業務相關的市場的信息和資料 ? 分析市場的數據資料，為決策者提供有關市場的依據 ? 由原銷售中心市場部引進外部人才，加強品牌營銷能力后提升所形成 ? 視頻終端產品 (DRTV/DMD/PDP/DVD 等 )的研制和開發 ? 通信終端產品 (電話，機頂盒， Cable Modem等）的研制和開發 ? 由原平面顯示系統分公司研發人員、 AP分公司從事品牌產品研發的人員，及部分機頂盒、 Cable Modem研制人員構成 ? 根據市場需要從 OEM事業部或公司外 OEM制造商訂購 SVA品牌終端產品 ? 訂購中的物流及質量監控 ? 該部門為新設立部門，需聘用新的人員 ? 負責事業部的預算會計、出納、資金管理 ? 提供財務分析，協調事業部負責人對業務的運作管控 ? 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作 ? 由原銷售中心財務部功能提升后所形成 ? 組織管理事業部內除 SVA名牌營銷與技術開發以外的所有人員聘用、合同、薪酬、考核等 ? 由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成 ? 為營業本部領導和職能部門提供行政支持 實施前提條件 ? 銷售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌營銷能力和與戰略方向相匹配的銷售網絡 ? 成功開發出自有品牌的高端視頻產品和通訊終端產品，并形成一定的品牌知曉度和市場規模 法人實體 * 區域經理直接向所屬渠道經理匯報，地區公司僅向其提供行政和后勤支持，不對其進行管控；各地派出機構是否有法人資格將根據銷售戰略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區派出機構的法人地位 區域經理 地區公司 * 48 SVA/010629/SHPR(2023GB) 整合期 SVA終端產品事業部銷售網絡結構的 調整 示意 ? 進一步調整銷售網絡結構，剪除與戰略方向和重點不符的部分中小城市銷售機構 ? 根據最終用戶的類型分別建立消費者渠道和機構用戶渠道，各渠道的區域經理直接向渠道經理匯報 ? 地區公司為銷售活動的運作平臺，為各渠道的區域經理提供行政和后勤支持 北京 深圳 銷售中心 … 上海 準備期 銷售公司 … 整合期 北京 深圳 上海 消費者渠道 機構用戶渠道 北京 深圳 上海 地區子 /分公司 地區子 /分公司 地區子 /分公司 … 49 實行事業部制，強化事業部功能 – 網絡業務 事業部 SVA 網絡 事業部負責人 網絡產 品公司 網絡服 務公司 財務 業務拓展 ? 負責網絡事業部的預算、會計和出納 ? 提供財務分析，協調事業部負責人對業務的運作管控 ? 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作 ? 新業務的拓展，新技術的購買 ? 下屬公司之間的業務發展和技術研發協調 ? 相關業務領域的兼并收購 新增事業部專屬職能部門，進一步整合可共享資源，加強事業部內業務發展的協調和管理，避免資源的浪費和不必要的內部競爭 秘書 ? 為營業本部領導提供行政支持 ? 研發、生產、及銷售 SVA 網絡產品 ? 產品包括以太網交換器、網絡安全設備、無線寬帶系統、光纖通信設備等 ? 從事“三網合一”系統集成工程 ? 發展配套有線網接入設備業務 ? “捆綁式”銷售各網絡產品子公司產品 ? 各子公司為系統集成提供產品 獨立法人 50 SVA/010629/SHPR(2023GB) 實行事業部制，強化事業部功能 – 研發職能 的整合及其分工協作 準備期架構 建議整合期架構 技術開發 業務單位 網絡業務 營業本部 終端產品 營業本部 SVA 風險投 資營業本部 職能部門 廣電集團 總裁 集團技 術中心 技術中心 (股份公司 ) 廣電股份 總經理 業務單位 創業公司 外部專家 /顧問委員會 網絡業務 事業部 OEM 事業部 SVA 風險投 資事業部 職能部門 廣電集團 總裁 集團技 術中心 技術中心 (股份公司 ) 廣電股份 總經理 銷售公司 業務單位 創業公司 外部專家 /顧問委員會 SVA終端產 品事業部 業務單位 技術開發 技術開發 技術開發 技術開發 ? 整合技術開發功能到事業部層面，集中業務單位的骨干力量和資源， 進行產品和工藝的開發（包括元器件的技術開發） ? 分成視頻終端和通訊終端兩個分部，使專業相對集中 ? 同時兩個分部可以共同進行信息家電的開發 技術開發 視頻終端 通訊終端 ? 根據戰略重點，從事 SVA自有品牌終端產品的技術開發 技術開發 視頻終端 通訊終端 ? 集團和股份公司技術中心的職能與準備期相同 51 討論內容 182。 項目進展 182。 組織架構遠景規劃及過渡方案 ? 概述 ? 準備期 ? 整合期 ? 發展期 182。 改革方案實施推進時間表 182。 附錄 ? 附錄一 崗位描述手冊 ? 附錄二 業績合同手冊 ? 附錄三 管理流程手冊 ? 附錄四 新業務投資管理辦法 ? 附錄五 改善資金管理舉措 ? 附錄六 改善銷售中心現金狀況 52 SVA/010629/SHPR(2023GB) 廣電股份組織架構發展期設計原則 向戰略 方向推進 可操作性 實施的推進 ? OEM生產基地的建立 ? 完成待調整業務的處理 ? 在元器件對外銷售量達到一定規模的情況下，建立元器件事業部 ? 由部分事業部制向完全事業部制轉型 ? 進一步加強整體采購能力，實現跨事業部集中采購；并向股份公司以外的生產企業提供采購服務，在對外采購服務達到一定規模情況下，考慮建立電子采購事業部 ? OEM事業部提高技術開發能力，逐步向 ODM演化 ? 在正常運作的基礎上，根據業務發展的新要求進一步完善 ? 在達到整合期成功標志，各項條件已經成熟情況下進入發展期 ? 改革推進部規模逐漸縮小，其主要人員成為新組織架構、新業務發展的骨干力量，或進入股份公司后備人才庫 核心業務 能力的培養 建立規范 的管理模式 53 SVA/010629/SHPR(2023GB) 廣電股份遠景（ 2023年 7月 1日 *）組織架構建議 – 總體 * 該時間僅具指導意義，能否進入發展期關鍵在于準備期和整合期的組織架構改善舉措是否完成，并達到預期成效 ** 如外銷業務大于內用時才設立該事業部；否則該業務留在 OEM事業部 *** 當供應商管理部的電子采