上海士商機械有限公司內部管理診斷報告--jgsong2004(1)-資料下載頁

　　

【正文】 引你在士商工作的最重要的原因是？較好的福利和工作條件 8%個人發展空間 2%士商良好的發展趨勢22%熱愛機械事業19%穩定的工作49%士商發展較有前途 個人在士商的發展前景一般0%10%20%30%40%50%60%70%系列 2 17% 58% 23% 2% 0%系列 1 1% 21% 61% 12% 5%非常有前途 比較有前途 一般 前途黯淡 沒前途數據來源：華彩調查問卷、訪談整理81從員工對薪酬滿意度調查結果看中層員工對薪酬的滿意程度高于基層員工；員工普遍認為績效考核很重要，對公司的福利制度相對比較滿意基層中層數據來源：華彩調查問卷、訪談整理82各層面員工反映出士商的薪酬問題現狀?沒有明確的崗位評估方法與流程，因人給薪，薪酬體系的參照基礎沒有?員工不清楚自己的薪酬為什么這么多，薪酬的構成不清楚?年終獎占總薪酬的比例過大，獎勵不及時，激勵作用減弱?部門經理和基層員工薪酬差距較大，不利于激勵上進?組織架構多變，人員變動快，薪酬調整沒有及時跟上?沒有明確的職責，薪酬與職責、與工作績效不掛鉤，起不到激勵作用?績效考核沒有實施，績效工資參照標準不明確?由于收入不滿意，員工流失率高，難以吸引和保留人才資料來源：員工調查問卷，管理訴苦會83華彩對士商的薪酬激勵機制進行深層次研討核心問題 表 現? 員工工資的定位和發放標準問題? 士商公司的員工工資發放缺乏結構性依據和標準，同時員工薪酬不能體現出員工與公司的同步發展與成長? 結構性問題 ? 由于公司的薪酬結構固定，績效較少，缺乏靈活性，薪酬不能體現出激勵約束作用，不能發揮競爭性效應；別外薪酬與福利之間的比例配置不夠合理，沒有充分發揮福利杠桿作用? 公平性問題 ? 考核體系基本空白；員工之間的工資不一，缺乏差異化依據和標準? 市場化問題 ? 盡管公司的薪酬水平總體不錯，但是由于沒有與績效考核結果掛鉤，沒有與市場競爭淘汰機制相結合，而造成沒有起到應有的激勵作用? 缺少晉升通道 ? 沒有晉升機制，制度單一，不利于員工的發展和長期激勵84財務部門崗位職能不全，現有設置僅體現出其會計核算內控職能，大量財務管理職能尚待加強財務經理會計 成本核算士商機械 士商進出口財務管理財務 宏觀經濟 預測 金融市場預測 資金供需預測 資金計劃 資金調度 財務分析利潤計劃 成本管理預算 總體預算項目收支預算其他投資預算利潤預算費用預算資金預算其他業務收支預算預算執行監督及考核 決算匯總報表計帳職能對帳職能資產管理成本核算財務檔案保管會計 …...內部價格制定投資 調查投資 環境 審閱投資 報告 分析投資效 益 投資事項 處理 參與投資意 見 …...稅務 稅法分析 掌握 交稅納稅 稅務效益 分析 稅務事務處理 …...企業經營運作注： 表示財務部門現有職責 表示財務部門有待加強的職責 表示財務部門現在缺失的職責 表示財務部應該配合其他部門完成的職責85支持系統核心問題：高層及業務部門對行政人事重視程度不夠，且多數員工反映 AHD部門服務意識不足 基層員工集中問題反應數據來源：華彩調查問卷、管理訴苦會、訪談整理86目 錄?前言與診斷回顧?診斷背景分析?全面管理診斷框架p總體運營診斷p戰略管理診斷p事業一部診斷p事業二部診斷p事業三部診斷p支持職能系統系統?診斷現狀的因果剖析?本質問題結論87?根據上述全面的戰略診斷，進一步剖析原因并推出士商目前必須面對的以下三大關鍵問題：1. 由純貿易向工貿聯營的轉型沒有完成2. 戰略放大能力差3. 外貿型企業的人才天然流失88士商診斷三大關鍵問題之一：向工貿聯營的轉型沒有完成貿易的能力 工貿聯營的能力新商機發現快速反應供應鏈管理市場營銷客戶管理孵化能力戰略管理資源統籌新商機發現生產管理質量管理供應鏈管理放大能力轉型要點：創業激情向穩定扎實的管理作風轉變；外貿人才和制造人才的整合；貿易風格和生產管理風格的融合；交流和協調的發展。89士商診斷三大關鍵問題之一：向工貿聯營的轉型沒有完成 —— 表現與分析1. 制造管理能力不強（生產技術問題、生產現場管理、生產品質管理等能力不強）；2. 供應鏈管理能力不強，如采購問題，庫存居高不下；3. 技術和工藝管理基礎薄弱（主要以模仿和客戶定制為主，且技術資料、原始信息不完整）；4. 生產系統人才缺乏，特別是高級的專業人才少；5. 生產部門和貿易部門的文化不兼容，溝通困難；生產人才和外貿人才相互理解少，認同低。外貿人員在公司占據主導，生產人員開展工作的阻力較大。數據來源：華彩調查問卷、管理訴苦會、訪談整理90華彩根據對士商工廠的內部核心工作，以及制造能力評分，可以進一步印證目前士商的制造能力較弱。數據來源：華彩調查問卷、管理訴苦會、訪談整理91士商診斷三大關鍵問題之二：戰略放大能力差 —— 表現與分析1. 士商近年來高速發展的核心動力是新商機的發現和對客戶的快速反應；2. 新產品開發初期成長非常快，但是其后發展速度逐步下降，甚至停滯，產品很難做大，單個產品線突破500萬美元大關是個瓶頸；3. 產品難以做大導致士商為了加快發展，只能不斷拓展產品線，不斷增加產品種類，給原本就已經捉襟見肘的柔性定制的生產能力造成巨大壓力，也同時帶來公司資源的分散和發展方向的迷茫；4. 新產品開發成功率較高的主要原因是士商擁有較強的市場分析和新商機發現能力，因此士商的新產品開發往往無往不利；5. 但是在產品做大的過程中，更多需要依靠系統和扎實的基礎管理、生產管理和技術積累等要素和能力，士商在這些能力上與貿易相比還處于較低水平，產品做大受到不可避免的制約；6. 所以我們認為：士商的核心能力最大隱患在強調孵化，而不在戰略放大；92士商診斷三大關鍵問題之二：戰略放大能力差 —— 數據分析士商近 3年孵化成功產品中成，產值達到 50萬美元的較多，但是再進一步成功做大產品（產值達到 200萬以上）就很少了，這也驗證了士商內部產品經營放大能力遠滯后于的新商機發現能力。?2023年 SBU2MP?2023年 SBU2TA20232023年 SBU3數據來源： ITI經營年報、訪談整理93士商診斷三大關鍵問題之三：外貿型企業如何避免人才的天然流失 —— 表現與分析?外貿行業的人員流動率比較高、人才流失相對嚴重。而流失的人才，大多會利用原有客戶、原有渠道開展業務，并與士商公司爭奪客戶及經營資源，使得士商公司的無形資產和商業資源面臨危機，這進一步加劇了行業同質競爭的激烈程度。?如何使用、控制和留住這些人才資源是士商的重要課題；如通過薪酬體系設計、內部平臺創業、人才職業規劃培訓等；現在士商還沒有完全解決留住骨干外貿人才的問題，存在較大的潛在風險；?士商為了解決外貿人才流失所造成的客戶流失和競業禁止，已采取相關法律措施；?同時更為現實和嚴重的問題是目前潛力員工（在職 3年以上，有希望成為核心員工的）流失開始增加，入職 1年以內員工的離職率更高，對公司未來的發展構成了較大的危險。94士商近 3年外貿核心人才（大于 3年的骨干）流失率士商近 3年外貿潛力人才（ 13年）流失率士商近 3年外貿預備人才（入職 1年以內）流失率 數據來源： AHD部門、華彩訪談整理訪談得知，士商在今年已經在業務、采購方面流失兩名較資深的員工，并非法拷貝了士商的重要商業資料，帶來了相當的損失。建議今后一方面要加強士商所有重要檔案、資料的維護管理，用系統、制度、流程來防患未然；另一方面通過定制的法律手段與保密協議，從制度上保證規范安全。95目 錄?前言與診斷回顧?診斷背景分析?全面管理診斷框架p總體運營診斷p戰略管理診斷p事業一部診斷p事業二部診斷p事業三部診斷p支持職能系統系統?診斷現狀的因果剖析?本質問題結論96本質揭示之一：領導班子駕馭大企業的經驗不足幼小 成熟小大組織成長期組織規模階段一：創造階段二：督導階段三：制度規范階段四：協調階段五：合作發展階段變革階段領導危機自治危機控制危機繁瑣危機老化危機通過創造成長通過督導成長通過制度規范成長通過協調成長通過合作成長士商Mike的經驗：Steve的經驗：David的經驗：?企業不同發展時期需要管理者具備不同的管理能力；?現在的領導團隊事實上是與士商一起在試錯中成長起來的；?士商管理者在企業實踐過程中，需要逐漸提升自己的管理能力；而做 為 董事 長 ，一直充當舵手的角色， 為 了 實現 企 業的永 續經營 ，做出一家自豪的公司，士商公司自成立以來每次重大的 戰 略 調 整與布局， 實際 都是由其決策完成，有著重大的 歷 史 貢 獻 。本質問題結論 士商 最 終問題 的揭示 97本質揭示之二：人力資源、制造、研發設計、運營等方面缺乏專才，士商的成功是 “ 跟隨性 ” 的成功。?首先，由于高層對上述專業職能并不專長，所以在招人時無法清醒地做出判斷；?其次，人力資源部門也相當弱勢，也無法為高層提供有效地的智力支持；?并且，縱然招進了一些有專長的人才，但以前由于管理體制與系統性問題，無法培養；內部的團隊融合、制度流程的不規范，以及亞文化、潛規則的存在，而最終導致人員留失。?言而總之，目前士商對于專業性人才，招不進來，用不好，留不住！98本質揭示之三：士商 “ 三駕馬車 ” 的穩定性 ==士商的興衰成敗167。 士商作為貿易型企業內部有著天然的不安全感，強調個人能力與小群體思想，因而產生了一系列的連鎖反應，如越權管理，本位主義。167。 高管層在企業 10多年的經歷，對企業的情況非常了解；很多員工是因為高管的個人魅力來到企業，高管的動蕩員工士氣必將受影響；167。 士商的領導班子，個性的差異既帶來了團隊的互補，同時也產生一些溝通成本，內部權力的平衡也在不同的發展階段顯現不同的特征。167。 高管對企業產品和客戶信息了如指掌，任何一位高管流失對企業來說將是致命的。167。 綜上，為了顧全 “ 三駕馬車 ” 的完整性，士商也在運用非規范化的管理手法，因而也有可能形成一些反管理的業務模式產生，而這也是產生諸多問題表現的一個深層次原因。99下一步總體任務規劃時間進度注：知識轉移、方案細化與實施將貫穿整合項目過程 中期討論會或 報告啟動會 最終結案時間步驟第一月 第二月 第三月 第四月項目規劃與管理現狀診斷 士商機械外部行業研究、產品線梳理分析 士商機械戰略規劃 士商機械戰略管理項目培訓、實施指導及結案 100具體工作計劃? 華彩顧問 /SPC/各事業部產品經理共同完成所有產品線梳理分析? SPC/華彩輔導完成四個子專題的研究? 華彩顧問完成宏觀環境分析 \中觀行業分析? 華彩顧問完成競爭對手及標桿研究?— 華彩開始戰略選擇的初步分析101強強攜手 共創雙贏102