人力資源管理模式和策略模式-資料下載頁

　　

【正文】 低）。 誤差考慮： 每種方法在使用時產生的誤差不同（下面討論評價制度常見的誤差）。 人際關系考慮： 每種方法對評價者與被評價者的關系有不同影響。例如行為定向評價表有利于降低企業與員工的沖突和不信任感。 績效評估的信息反饋 如果績效評估的目的包括改善員工的工作特征 、 行為和結果 ， 評估的結果就必須讓員工知道 。 一些企業對員工評估 ， 卻不讓員工知道結果 ， 僅將評估結果作為對員工獎懲或晉升的依據 。 這種作法不能發揮績效評估的功能性和支援性作用 ， 對員工來講 ， 也是不公平 、 不合理的 。 在實際中 ， 評價者不知道如何將評價的結果有效地讓員工知道 ， 因為員工在反饋過程中很容易產生自我防衛或反抗情緒 ， 以至不但達不到預期的目標 ， 反而影響兩者的關系 。 這于績效評估本身的困難有關 。 以下介紹四種常用的反饋方法 ， 以及可能的效果 。 1告訴與銷售法（ Tell and Sell Method） 讓員工知道評估的結果 ， 并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析 ， 從而根據領導所定的計劃加以改進 。 整個反饋過程由評價者控制 。 （ 假設所做的評估是公平和正確的 ） 但由于員工沒有參與討論和澄清的機會 ， 反饋過程容易導致以下后果： 引起員工的自我防衛； 導致溝通渠道不暢 ， 難以形成真誠的溝通； 影響評估者與員工的關系； 員工可能缺乏改進工作的主動性 。 2告訴與聆聽法（ Tell and listen Method） 即采取雙向溝通的方式 ， 先由評估者介紹對員工的評價結果 ， 然后讓員工有機會對所做的評價作出反應 （ 同意與否或其它感受等 ） 。 這種方法要求評價者首先必須善于聆聽 ， 能夠了解員工的感受 ， 并善于總結和分析 。 3解決問題法（ problem Solving Method） 4混合法（ Mixed Method） 3解決問題法： 即通過員工的參與討論 ， 讓員工發掘自己的問題 ， 從而與評價者一起尋求改善的方案 。 （ 假設員工有自我認識能力和自我改進的動機 ） 4混合法 ： 例如開始時使用 “告訴與銷售法 ”， 然后轉成 “解決問題法 ”， 雙方共同發掘解決的方法 。 （ 此法一般需要特別的技巧與培訓 ） 績效評估信息的種類 企業 員工評價性信息 1 為員工的任免、晉升與降職提供依據2 對員工的獎勵3 對企業政策的檢討了解自己過去的工作表現發展性信息 1 了解企業現存的人力資源2 了解企業未來人力發展需要3 了解個別員工發展潛能1 了解自己的長短處2 了解自己需要改善之處績效評估的內在矛盾 收集真實資料 以做出任免、晉升 和獎勵的決定 審判者角色 收集有利的資料 去爭取獎勵和晉升 保持自己的形象 幫助員工發掘 個人潛質和才能 幫助者角色 收集真實資料 以了解個人長短處 并加以改善 企業 員工 評價性 發展性 主要矛盾 次要矛盾 第八講 企業薪酬制度 1企業角度 ：薪酬是生產成本的重要組成部分 ， 制造業的薪酬可達到生產成本的 40%， 服務業的薪酬達到 70%。 此外薪酬是企業影響員工工作態度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關系 。 因此 ， 薪酬從財務和 HRM的角度來看 ， 均是企業的一項重要決策 。 2員工角度 ：薪酬具有雙重意義：首先 ， 它是對員工所付出的時間和勞動力的一種報酬 ， 反映一種互利的交換關系 ， 使員工能應付生活上的需要 。 其次 ， 薪酬具有象征性意義 ， 代表員工在企業受重視的程度 ， （ 員工通常從薪酬的多少判斷其在企業的重要性和價值 ） 即薪酬影響員工的自我感覺 。所以 ， 公平原則是薪酬制度中最重要的概念 。 薪酬的形式和范圍 員工保障計劃 有薪假期 員工服務和優惠 基本工資 績效增薪 獎金 生活指數津貼 間接 直接 薪酬 報 酬 、 獎 勵 系統 行政專 業薪金級別設 制 年 終 薪 金 調 整 固 定 落 實 到 部門 落 實 到 個人 浮 動 長期 報酬 短 期 長 期 住 房 公 司 股 票 養老金 報 酬 升 降 職 獎 勵 報 酬 、 獎勵 表 彰 不 同 地 區 薪 金 級 別 薪酬的公平原則 1對外公平 （ External Equity） ：指企業的工資水平是否與同類型企業的工資水平相稱 。 2對內公平 （ Internal Equity） ：指企業內各種不同工作類型之間的工資結構是否合理 。 3員工間的公平 （ Employee Equity） : 指企業內從事同一工作的員工之間的工資是否公平 。 薪酬制度的模式 概念 方法與政策 薪酬目標對外公平 勞動市場的界定、調查工資水平和政策對內公平 工作分析、工作描述工作評價、工資結構員工公平 年資加薪、績效增薪加薪政策、獎勵制度制度管理 控制、預算、傳遞、參與增進工作效率 , 降低勞動成本 , 遵守法律規定薪金水平線的確定 企業在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據市場調查的數據和分析。由于在不同產業和不同職位中，勞動市場的范圍也不相同。因此在進行調查之前，企業首先要定義勞動市場的范圍。一般來講，企業不可能得到所有工作類型的市場資料，所以企業必須注意的是：企業的競爭者是否包括在調查樣本中？標準工作的內容是否與企業的同類工作相同？ 薪金水平線的確定 薪金 薪金水平線 勞動市場個別工作 的薪金分布情況 甲 乙 丙 丁 標準工作薪金結構對員工的影響 與薪金有關的申述 薪金結構 工作晉升 是否公平 員工流動率 員工工作表現 員工培訓 與薪金有關的罷工薪金結構的形式 薪金結構可分為平坦型 （ Flat Structure） 和高峭型 (Steep Structure)兩大類 。 平坦型的薪金結構的特點 是：薪金層級少和薪金差異小 。 比較適合以平等為主的企業文化 ， 但這種結構對于員工晉升的激勵或接受培訓以獲得晉升的激勵較低 。 高峭型的薪金結構的特點 是：微細地劃分員工的薪金等級 ， 員工的薪金調整次數頻繁密集 ， 高層員工與低層員工的薪酬差距較大 。 該種結構的優點是提供員工在晉升和培訓方面較多的激勵 ， 降低離職率 。 薪金結構舉例 總經理 部門經理 領班 總工程師 高級工程師 工程師 技術人員 高級裝配員 裝配員 見習裝配員 行政助理 秘書 文書 /打字員 信差 管理員工 技術員工 生產員工 文職員工 如何決定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級的薪酬是企業薪酬制度中的一個重點問題 。 例如部門經理與領班的差距應多大 ？ 部門經理與高級工程師的薪酬相比又如何 ？ 企業一般利用以人為本的薪金制 （ PersonBased Pay System） 或以工作為本的薪金制 （ JobBased Pay System） 來解決上述問題 。 以人為本和以工作為本的薪金制 以人為本 以工作為本薪金結構 根據員工的技術與知識 根據員工從事的工作企業角度 員工與薪金相關聯 工作與薪金相關聯員工角度 掌握技術與知識提高薪金 依靠晉升提高薪金薪金確定 以工作有關的知識為主 以工作內容為主優點 團隊精神和靈活性 控制簡單缺點 成本控制難 不靈活工作評價中的 “因素比較法 ”與 “點數法 ” 因數比較法計算工作價值的步驟： a 確定值得報酬的因素作為評價標準 （ 如智力需求 、 體力需求等 ） 。 b 選擇一些標準工作 （ 如文書 、 建筑工人 、 工程師 ） 。 c 將標準工作按次序排列于值得報酬的因素下 ， 如哪件工作更多的需要智力 ？ 哪件工作需要智力較少 ？ 如此類推。 d 將標準工作的薪金分配在每個值得報酬的因素中 。 例如在文書的小時薪中 ， 3元是對智力需求的支付 ， 1元是對體力需求的支付 ， 1元是對經驗 /技能需求的支付 ， 1元是對監管需求的支付 。 e 建立薪金結構表 （ 如下表 ） 。 f 最后將非標準工作添入表中 （ 如人事主管 ） 。 因數比較法 因素價值智力需求 體力需求 經驗 / 技能 監管1 元 / 小時 建筑工人 文書 文書 文書、 建筑工人2 元 / 小時 工程師 / 人事主管 建筑工人3 元 / 小時 文書4 元 / 小時5 元 / 小時 人事主管 工程師6 元 / 小時 人事主管 建筑工人 工程師7 元 / 小時 工程師 人事主管8 元 / 小時9 元 / 小時點數法 點數法考慮的三個方面： A 值得報酬的因素 B 每個值得報酬因素的重要程度（例如： “1”表示不重要， “5”表示非常重要） C 值得報酬因素之間的相對價值（如智力比體力有更高的價值） 點數法的特點： 與因素比較法不同，點數法是以每個工作獨立計算而不互相比較。 以上表為例，點數法以下列方法評價人事主管的工作： a 確定值得報酬因素 b 分析值得報酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“4”，體力需求為 “1”等） c 根據每個值得報酬因素的權數，建立一套薪金點折算表。如智力需求因素中的 “1”值 50點， “2”值 100點， “3”值150點等；而體力需求因素中的 “1”值 10點， “2”值 20點，“3”值 30點等。 d 根據 b和 c，總和每個值得報酬因素的權數薪金點，就可得到一項工作的總薪金點。 e 根據標準工作的薪金水平，制訂薪金點與薪金換算表。 所有非標準工作都可以同樣程序計算該工作的價值。 薪金水平與薪金結構的關系 薪金 薪金水平線 戊 丁 丙 E F 乙 D 甲 A B C甲 乙 丙 丁 戊 標準工作 A B C D E F 非標準工作制訂薪金等級 薪金 頂薪點 中薪點 薪金水平線 低薪點 工作 甲 A B C 乙 丙 D 丁 E F 戊 薪金點 100 150 200 250 300 職群 一 二 三 四 五