機電績效管理體系設計流程-資料下載頁

　　

【正文】 申訴材料 N 最終 結果 Y 一次申訴 二次申訴 3日內 對申訴材料 進行審查處理 間隔上級 提交要求二次評 審的書面報告， 行政人事部提出 意見交總經辦 行政人事部 績效考核申訴制度 五 考核結果運用 考核結果評判標準 ?90考核綜合得分 ≤ 100 ?80考核綜合得分 ≤90 ?70考核綜合得分 ≤80 ?60考核綜合得分 ≤70 ?0考核綜合得分 ≤60 考核綜合得分 級別 A B C D E 考核結果 考核結果評判標準 為保證績效考核結果合理化，建議在考核結果評判的基礎上盡量采用正態分布法 ?為了解決績效考核中經常出現的過松或過緊、親近疏遠、趨中等現象，公司將采用正態分布法使考核結果合理化； ?結合考核結果評判標準，再按部門考核得分排名決定最后個人考核等級； ?各等級比例及對應的考核系數可根據公司經營狀況、當年（季）考核的整體優良程度以及員工整體薪酬水平進行調整； ?同一級別考核系數的確定，可根據被考核者的具體表現情況進行確定 個人月度業績考核結果 定義 建議百分比 建議個人考核系數 X A 超出崗位要求 5% B 完全勝任 40% C 基本合格 40% D 部分合格 10% E 不滿意 5% 5%優秀的 員工 40%員工基本合格 5%績效不良員工 40%完全勝任的員工 10%員工部分合格 考核結果評判方法 績效考核結果是決定員工個人月度績效工資的依據 個人月度績效考核得分＝ Σ（每一項 KPI指標考核結果得分 指標權重＋每一項過程類指標考核結果得分 指標權重） 個人月度績效工資＝個人月度績效工資基數 個人月度考核系數 個人月度績效工資基數＝固定工資 月度績效工資所占比例 個人月度績效工資 基本工資 崗位津貼 工齡工資 績效工資 銷售提成 季度獎金 年度獎金 福 利 固定工資 崗位工資 總收入 月度績效考核運用 例如：某銷售工程師 2月份績效工資和實際工資收入計算方法 考核綜合得分 級別 90≤ 考核綜合得分 100 A 80 ≤ 考核綜合得分 90 B 70 ≤ 考核綜合得分 80 C 60 ≤ 考核綜合得分 70 D 0 ≤ 考核綜合得分 60 E 合計得分 88=（ 80 25%＋ 100 10%＋90 15%）＋（ 80 15%＋ 100 20%+80 15%） 個人月度績效工資基數＝崗位工資 月度績效工資所占比例＝ 2023 30%＝ 600（元） 個人月度績效工資＝個人月度績效工資基數 個人月度考核系數＝ 600 ＝ 720元 個人實際崗位工資收入＝個人月度基本工資＋個人月度績效工資＝ 2023 70%＋ 720＝ 2120元 個人月度業績考核結果 定義 建議百分比 建議個人考核系數 A 超出崗位要求 5% B 完全勝任 40% C 基本合格 40% D 部分合格 10% E 不滿意 5% 考核指標 權重 得分 KPI指標 新客戶開發數量 25% 80 消費者意見反饋 10% 100 客戶檔案資料完備率 15% 90 過程類指標 報告提交質量 15% 80 有效信息收集量 20% 100 客戶拜訪數量 15% 80 合計得分 88 銷售工程師業務考核簡表（ 2月份） 月度績效考核運用 績效考核結果也是決定公司員工季度獎金的依據 個人月度考核得分 個人季度考核得分 月度平均得分＝ Σ（該季度每月績效考核得分）／ 3 對新增季度 KPI指標進行重新打分 對季度指標和權重重新設置 獎金發放辦法和金額具體參見 《 內銷部業務管理辦法 》 ?個人季度績效考核得分＝ Σ（季度指標考核得分 指標權重）＋月度平均得分 指標權重 ?當無季度指標時，個人季度績效考核得分＝ Σ （該季度每月績效考核得分）／ 3 個人季度獎金 考核指標 衡量標準 權重 得分K P I 指標過程類指標崗位名稱 所屬部門 考核項目 考核指標 指標權 重 當期目標 值 得分 差異分析 季度指標 月度考核結果平均得分 月度一 平均得分 月度二 月度三 合計得分 綜合評價 季度績效考核運用 同時，績效考核結果也是決定員工年度獎金的重要依據 個人年度獎金＝個人年度獎金基數 個人年度考核系數 年度獎金獎金發放辦法和金額具體參見 《 內銷部業務管理辦法 》 ?個人年度績效考核得分＝ Σ（年度指標考核得分 指標權重）＋季度平均得分 指標權重 ?當無年度、季度指標時，個人年度績效考核得分＝月度平均得分 其中：月度平均得分＝ Σ（該年每月績效考核得分）／ 12 個人年度獎金 年度績效考核運用 針對考核結果，清華機電應強化績效面談反饋，績效考核應不僅僅著眼于過去的工作表現，更應該促進未來績效水平的不斷提高 直接上級 無法掌握被考核者動態，不能及時做出正確的決策 被考核者 被考核者無法了解自己的不足，不能及時改正工作中的失誤與不足 員工績效考核 沒有反饋的考核，被考核者將無法了解直接上級真正的意圖所在，管理者也無法達到對員工的監督、激勵和指導的目的 直接上級 ?激勵員工 ?發現不足 ?培訓指導 被考核者 ?公平的薪酬 ?參與管理 ?改善提高 員工績效考核 通過考核的反饋，直接上級可以了解被考核者的需要和工作的不足，從而及時對被考核者進行培訓指導，被考核者也獲得了較為公正的評價，真正起到監督、激勵和指導的作用 及時 反饋 結果 應用 績效考核反饋 在執行績效面談反饋時，直接上級應根據考核表作出差異分析和綜合評價，不僅可以為面談提供依據，而且為將來員工工作業績和能力的提高提供了“對照表” 崗位名稱 所屬部門 考核項目 考核指標 指標權重 當期目標值 得分 差異分析 KPI指標 日常管理 合計得分 綜合評價 崗位月度績效考核表 時間 能力 被考核者 績效面談訪談 被考核者 直接上級每月度、季度和年度考核后對被考核者作出差異分析和綜合評價 績效考核反饋 公司每年根據員工綜合考核結果對崗位工資等級進行調整 基準工資等級升級 ? 當員工年度綜合考核結果為“ A” 時，崗位工資自動晉升一檔； ? 當員工年度綜合考核結果連續兩次為“ B” 以上時 ,崗位工資自動晉升一檔，同時列入晉升一級候選名單，經過薪酬調整工作會議審議之后獲得晉級資格后基準工資級別按一級晉升； ? 當年綜合考核結果為“ C” 時，維持原有薪檔。 基準工資等級降級 ? 當員工連續兩年綜合考核結果為“ D” 時，崗位工資自動下降一檔 ? 當員工年度綜合考核結果為“ E” 時，崗位工資自動下降一檔 績效考核的工資調整應用 綜合考核結果也作為員工職位調整的主要依據 員工晉升 員工調動 員工辭退 ?通過綜合考核結果，對符合晉升要求的員工， 行政人事部通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領導審批 ?如果被考核人認為在別的崗位更能發揮其能力并能提高工作業績，該員工可在年度績效考核結束后 1個月內提出工作調動要求；行政人事部對其考察后，如認為符合該崗位要求，組織該員工、員工現在的直接上級、目標崗位的直接上級協商共同決定是否進行工作調動 ?在制定員工任用方案時，績效考核結果需作為重要的參考因素 ?根據員工年度考核結果，對于考核等級連續兩年為不合格，即考核結果為 1級，公司可以選擇終止與員工簽定下年度勞動合同 ?行政人事部在每年年度考核結束之后，將年度考核連續兩年為 1級的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工 績效考核的職位調整運用 此外，績效考核結果還是制定員工培訓計劃的重要依據之一 發揮困難 （可造之才） 適合提升 （明日之星） 職位不適 （強弩之末） 潛力有限 （可用之才） 業績 員工 IDP 反饋討論 確認能力缺口 企業人力資源規劃 部門 /員工培訓需求 員工職業生涯規劃 績效考核結果 制定培訓計劃 低 高 高 素質 績效考核的培訓運用 六 考核流程體系 總經理 行政人事部 分管副總 各部門經理 被考核者 績效考核體系 完善、人員培訓 組織實施考核 實施考核 實施考核 匯總部門考核結果 匯總考核結果 評定等級 審批 否 結果處理并備案 是 實施考核 反饋 反饋 反饋 接受申訴 仲裁 考核制度 修訂 1 2 3 3 3 4 5 6 7 8 9 9 9 10 11 12 績效考核總體流程 ?通過規范績效管理流程，使績效管理能夠逐步走入正軌，提高績效管理的有效性。 流程目的 主要活動 編號 輸入 輸出 負責人 1 完善績效考核體系，并對員工進行績效管理培訓 行政人事部 2 組織實施考核 行政人事部 3 實施績效考核 分管副總、各部門經理、被考核者 4 部門考核匯總資料 分管副總 5 公司員工考核資料匯總 行政人事部 6 員工考核結果評級 行政人事部 7 審批意見 總經理 8 執行考核結果 行政人事部 9 反饋考核結果 分管副總、各部門經理、被考核者 10 根據反饋接受申訴 行政人事部 11 對二次申訴作出最終仲裁 總經理 12 根據反饋結果修訂考核制度 行政人事部 績效考核總體流程說明 被考核者 直接上級 分管副總 行政人事部 公司高層領導會議 總經理 發生重大 工作失誤 或取得突出 工作成果 單項考核建議 審核 終止 編制考核結果及其處理建議 審議 否 否 是 審批 是 否 執行單項 考核結果 被告知單項 考核結果 是 1 2 3 4 5 6 7 8 8 單項考核流程 ?針對被考核者發生的重大工作失誤或突出工作業績由直接上級提交單項考核意見，公司高層領導根據實際情況進行獎懲，使單項考核能夠流程化，制度化。 流程目的 執行時間 不定期 主要活動 負責崗位 行政人事部 編號 輸入 輸出 負責人 1 發生重大工作失誤或有突出工作業績 被考核者 2 提出單項考核建議 直接上級 3 審核意見 分管副總 4 考核結果和處理方案 分管副總 5 討論并審議 公司高層領導會議 6 審批意見 總經理 7 執行單項考核結果 行政人事部 8 終止單項考核 分管副總 單項考核流程說明 七 績效考核體系的實施建議 教育 培訓 獎勵與授權 干預并進行必要調整 提供 必要指導 部門或業務負責人能達成績效目標， 卻 無法符合企業價值觀 部門或業務負責人無法符合企業價值觀及達成績效目標 部門或業務負責人能符合企業價值觀但無法達成績效目標 部門或業務負責人能達成績效目標，并符合企業理念 是 否 是 部門的管理與領導與企業理念符合程度 達 成 績 效 目 標 根據績效考核結果，管理層需要在必要時向 部門或業務 負責 人提供 適當 的 指導 和支持，以 協助 部門 強化其 績效 績效考核強化 在具體人員層面關鍵績效指標（ KPI）的制定方面，我們總結出以下市場運作經驗，作為實施時的參考 ?越是高層管理的 KPI數目越少，結果性越強，量化性越高 ?越是基層管理的 KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有 ?下屬的 KPI應和上司的 KPI有因果關系 ?每個人的 KPI不多于 6個 ?每個 KPI必須設定衡量標準 ?幾個 KPI的比重之和為 100%，應有主次之分，最少的權重不少于 10% ?KPI主要衡量與當年營業計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳 ?KPI的目標值是每年水漲船高，反映了企業發展的腳步 ?高層領導共同分享與承擔總業績的成敗 ?KPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改 KPI經驗參考