現代企業戰略管理-資料下載頁

　　

【正文】 派是一個 “新的范式 ”。2. 環境適應學派帶有濃厚的生態類比色彩，這種戰略思想 把企業的戰略看成是：設計一種生存在某種環境的動物。 這種生態類比思想產生一個悖論，即奧斯伯恩定律 (Osborn)起作用：高度特化和最完善適應的動、植物類 型必將歸于消滅。843. 環境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派 的思想有道理，但卻無法操作。 適應學派只強調要求組織采用適應性的態度對待環境，而對企業究竟要如何選擇行業，如何積累和形成持久競爭優勢，如何與同行競爭，針對不同的環境應采取何種對策等都沒有予以回答。 而此時已進入 1980年代：企業對多變的環境已有了一定程度的適應，企業家們越來越發現市場結構對企業盈利影響巨大，同時哈佛大學市場營銷研究所開發了分析工具PIMS（ Profit impact of marketing Strategy）及 SCP分析框架（ StructureConductPerformance），使得戰略的研究有了一個提高的機遇。 85三、產業組織學派 —— 戰略新范式 1970年代末期及至 1980年代初期，世界經濟形態發生了非常大的變化，其標志是：—— 市場結構越來越集中，產業組織的力量超越政治、經 濟環境的力量。—— 大企業在行業內形成壟斷，自由競爭轉向壟斷競爭。—— 產業資本密集、技術密集導致行業進入障礙加大。—— 成功的企業大多來自有吸引力的行業。 基于以上因素，戰略學家紛紛從適應環境的戰略分析框架中跳出來，轉向尋找有吸引力的產業，從成本和產品差異化上來尋找競爭優勢，出現了 SCP、 PIMS及波特的競爭戰略理論為代表的戰略新范式。 產業組織學派范式是一個跳躍，與三安范式并無邏輯產業組織學派范式是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯系。上的聯系。 86（一） SCP與 PIMS為新范式提供了可靠工具1. 理論假設產業組織學派的代表人物均為哈佛大學商學院教授。梅森（ ）： 1938年在哈佛成立了一個產業組織 研究組。貝恩 ：梅森的研究生。波特（ ） 他們的核心思想：企業戰略必須與其環境相聯系，而行業則是企業經營的最直接環境，每個行業的結構又決定了企業競爭的范圍，從而決定了企業的潛在的利潤水平。 企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而決定競爭優勢的因素有兩個：一是行業的盈利能力，二是企業在行業中的地位。產業組織學派第一次把企業擠出了戰略分析的中心 第一次把產業分析放到了戰略分析的中心因此，產業組織學派是一種新的戰略范式！872. SCP分析框架 梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業的生產與價格政策》一書指導下，于 1959年出版了《產業組織》，第一次提出 S（結構） P（績效）分析工具，而后謝勒（ ） 1970年出版了《產業市場結構與績效》，確定了 SCP框架。 他們的重點是： 大多數市場是不完全競爭的，市場結大多數市場是不完全競爭的，市場結構決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業的業績。構決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業的業績。 哈佛學派的上述觀點遭到奉行經濟自由主義的芝加哥學派的猛烈抨擊，芝加哥學派認為市場集中度高是組織經營績效高的結果而不是原因。兩種學派都注重哪些因素決定了市場組織間的效率差異。 883. PIMS Profit Impact of Market Strategy 是哈佛大學市場營銷研究所的研究成果。 這種方法列出 37個戰略要素：市場份額、營效開支、產品質量、 RD開支、投資密度等等。他們認為：企業的業績差異的原因 80% 以上可由上述因素來解釋。PIMS的戰略分析框架： 市場結構 → 戰略 +策略 → 績效 +競爭地位這跟 SCP分析框架由驚人的相似之處。也有些學者把也有些學者把 PIMS歸到戰略規劃學派。歸到戰略規劃學派。 89（二）波特的競爭戰略思想 邁克爾 波特于 1980年、 1985年、 1990年分別出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、三部巨著，奠定了他在戰略管理中的大師地位。波特競爭戰略理論要點：① 創立了行業結構分析的哈佛廣場模型（五要素分析）② 總結了三種企業一般競爭戰略，后又歸納四種戰略③ 提出 “腳踏兩只船戰略必然導致低利潤 ”④ 針對后人對其理論缺乏對企業內部因素的考慮指出， 在《競爭優勢》一書提出了 “價值鏈分析 ”。⑤ 波特分析了進入壁壘和移動壁壘的構筑方法。⑥ 波特提出戰略行動方向90（三）產業組織范式的局限1. 芝加哥學派的質疑 行業集中度與利潤率、價格是否呈正相關？ 貝恩認為：行業集中度提高，但芝加哥學派的重要人物布里曾（ ）則否定了這一斷言，從而從根本上動搖了產業組織范式的基礎。2. 批量顧客化（ mass Customization）對 “戰略選擇不能 腳踏兩只船 ”的質疑。 批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時通過個性化，差異化的生產滿足了顧客的需求。3. 1990年對美國西南航的研究發現同行業不同業間的業 績差異遠大于行業間的差異，使產業組織范式的著重 于對行業的選擇而輕視對企業內部因素分析的重點陷 入窘境。 91四、資源基礎論與核心競爭力理論（一）資源新范式的理論準備與實踐1. 經濟理論的新發展，如契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰略聯盟理論使得管理學家可從企業內部尋找企業業績的理論解釋。2. 日本企業得成功使人們感到內因在競爭中具有重要作用。另外， 1980年代以后， 許多企業感到無法在眾多領域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業務，出現 “歸核化 ”（ Refocusing）趨勢。3. 進入 1990年代以后，經濟全球化，世界經濟一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業界限模糊化；創新成為新經濟競爭的主要手段。這一切都促使戰略學者尋找新的戰略范式以不變應萬變。92（二）資源基礎論的基本假設 資源基礎論（ ResourceBased View） —RBV 它包括了核心競爭力（ Core Competence）理論基本假設： ① 企業具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉變為獨特的能力；② 資源在企業間是不可流動的且難以復制的，這些獨特的資源與能力是企業獲得持久競爭優勢的源泉；③ 當一個企業具有獨特、不易復制，難以替代的資源時，它就能比其他企業更具有競爭優勢。④ RBV將企業看成是一系列獨特資源的組合而不是同質的 “黑箱 ”。 核心競爭力理論也基本如此，但它更強調： 戰略管理的主戰略管理的主要任務是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力要任務是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力 ———— 核心競爭力核心競爭力 。 93（三）資源基礎論的主要內容1. 資源、能力、核心競爭力資源（ Resources）可以是有形的，也可以是無形的；能力（ Capabilities）卻總是無形的，或者說資源是可以交換的，而能力卻不可交換。核心競爭力（ Core Competence） RBV認為：成功的企業依賴能產生經濟租的資源；經濟學區分了李嘉圖租（稀缺性資源租金）和熊彼特租（創新性租金）。但當今社會沒有任一種資源永遠處于稀缺或新穎狀態，所以企業必須不斷持續地創新。943. 核心競爭力理論 1990年普拉哈拉德（ ）和哈默爾（ ）發表 “公司核心競爭力 ”一文，奠定了核心競爭力理論基礎，也使他們名聞四海。核心競爭力是：組織中的累積性學識，特別是運用企業資 源的獨特能力。 企業的核心競爭力讓別的企業難以模仿的原因主要有：具很強的隱匿性，競爭對手感到難以言表，即只可意會不可言傳；它是人與物，人與人關聯的復合體，它是長期積累的產物，包括許多不可逆轉的專用投資。 核心競爭力管理的內容：識別、培育、擴散、應用核心競爭力管理的內容：識別、培育、擴散、應用95（四）資源基礎論的局限 1. 人們無法正確評估企業眾多資源中，哪種或哪個組合 對企業的成功起決定作用；2. 不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一個視角；3. 忽視對外部環境的分析，畢竟外部環境是影響企業競爭 力的一個重要因素；4. 忽略了如何創造新的資源； 上述分析的戰略三范式（抑或是四范式）哪一種更符合實際，謹請諸位思考。96五、結束語戰略規劃思想占主流時，戰略就是規劃未來；環境適應學派占主流時，戰略就是討論企業如何適應環境；產業組織論占主流時，戰略就是討論如何定位于有吸引力的行業并通過成本領先和差異化來贏得競爭優勢。資源基礎論流行時，戰略就變成挖掘和培養公司有價值的、無法仿制的、又難以替代的資源了。 戰略的范式還在演進，因為新的理論與經濟環境還在不斷涌現和變化，企業盈利模式的實踐還在不斷的進行，總有一天，一個新的戰略范式又將展現在我們面前。管理教育家不可能去實踐每個戰略范式，但至少要清楚掌握它的來龍去脈及發展趨勢。97新舊戰略管理理論的區別90年代后期以前 90年代后期以來競爭優勢的基點一個行業中只有一個理想的競爭位置，企業一旦得到這個位置，其優勢便一勞永逸一個公司有一個獨特的位置，在變化中尋求最適合的環節形成構建競爭優勢資源與戰略的關系為取得最好的業績，應在各個方面都擁有最好的資源和條件企業的各種活動應該圍繞企業的戰略來 “ 度身定制 ”對外關系上 通過外包和聯盟的形式獲取效益，但是形式本身的缺陷導致成功率不高。一定要將企業定位于一個相對與競爭對手此消彼長的位置，不相容的位置。競爭優勢的來源根植于少數幾個關鍵因素、重要資源和核心競爭能力來源于行動體系，而不是各個部分，該體系是為一個特定競爭位置而構建的競爭優勢的特點靈活適應極度競爭和行業變化 較長時期堅持不懈追求明確戰略，以及不斷提高的日常運行效率98優勢持續判斷—— 課內思考題 試分析你所在單位的經營優勢，指出其中哪些是可持續的，哪些是不可持續的，并在此基礎上提出如何建立持續經營優勢的建議。 對于目前不可持續的經營優勢，如何將其轉變成可持續的？其主要障礙何在？由誰對該障礙負責？如何消除？ 99100