人力資源管流程培訓-資料下載頁

　　

【正文】 運輸公司的文章，《運輸公司：切莫再吃這等家常便飯》； 5月 14日點名批評總經理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監控制度使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。 張瑞敏的領導風格 二、屆滿輪流 海爾集團的另一特色性的人力開發思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發展并不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發展也并不等于每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的干部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。 張瑞敏的領導風格 三、三工轉換 海爾集團實行“三工并存、動態轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工 (臨時工 )三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。 另外，在海爾的生產車間里通常都有一個 S形的大腳印，每天下班時，班組長作工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的面站在 S形的大腳印上，直到總結結束。 張瑞敏的領導風格 另外，海爾內部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅 26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才 3l歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰略”。《青島日報》、《中國消費者報》、《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海脈式升遷》，全面介紹海爾集團的人力資源管理 .“正步走 !”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。 張瑞敏的領導風格 許多問題擺在了丁主任的面前： 是否海爾的管理過嚴 ? 怎樣培養職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情’’意識 ? 如何完善現有的人才機制，特別是激勵機制 ?如何在放權與監控機制之間找到一個最佳的結合點 ?如何使各層次的人才責、權、利有機地相結合 ? ?問 題 1．在市場經濟中，市場才是真正的“伯樂”，或者說市場才是展現“千里馬”的舞臺，因為市場才是不帶任何主觀因素的裁判。按照市場評定的工作業績為依據，可使人才的競爭更公開、公正和公平。“用人不疑，疑人不用”，實際上是與監控機制背道而馳的。信任不等于不監控，管與被管，在任何管理層上都應是高度統一的。但在討論傳統的“用人不疑，疑人不用”時，我們應看到其出發點則是“人性善”，而現代管理的監控機制的出發點則是“人性惡”。 ?分析要點 2．任何績效基于年資的組織都很難留住成就動機感強烈的人員。對于期望報酬和成果成正比的人而言，這種企業無疑是他們的墳墓。管理界稀有的奇才藍伯格創造的管理法則中就包括：挑選優勝者，厚植實力。讓“新血”擔任重要職務，由于年輕人并不熟悉傳統的思考及做事方式，因而他們必會給整個組織帶來新的看法。而資深的專家往往身經百戰，遇事沉穩，三思而后行，因此一個優秀的組織必定是任人唯賢，優秀人才各得其所，各盡其能，讓各個年齡層次的人才形成一種優勢互補的局面。 ?分析要點 3．有書言：“培養領導人才的道理和制成品差不多，你必須從‘原料’做起。”因為一個卓越的領導人才不但應嫻熟于行政，同時也要深具創意，對法律、財務、人力資源管理、產品開發、生產、銷售等各個領域和環節都應有所了解，甚至應了如指掌：惟此才能在百阿爭流的浩瀚商海中 踏浪而歌。有一個著名的管理公式：良好的工作氣氛十充分的訓練＝優秀的領導人。屆滿輪流正是“充分訓練”的一種有效形式。高成就動機者往往憎恨“嚴密監控”，但他們仍須得到巧妙的控制：畢竟他們不能完全不顧一個組織對員工訓練和紀律的種種要求。問題是如何做到這點又不扼殺他們的創造力和熱忱 ?這是值得管理界深思的一個問題。現代許多企業多在加強監控的同時，強調個人責任并鼓勵自我控制。 ?分析要點 4．對于一個企業而言，員工流動率過高會消耗企業的資源，增加企業的成本，導致競爭力薄弱。過低的員工流動率又常意味著：組織中充滿了無用之人，薪資成本不能與各工作職務配合，并且造成升遷緩慢。因此合理的員工流動率也是人力資源管理的重要部分。大學生步入社會，有一個從學校到社會的心理轉化和角色轉化過 程。人事管理部門應針對這個特殊的群體，積極幫助他們順利地實現角色轉換。即使出現跳槽現象，也應保持一種“門戶開放”政策。這是維護 ( )的需要。 員工流動率分為外部流動率和內部流動率兩種，此問題涉及社會學、心理學、管理學、法律等諸多領域，可引導學生展開多元思考。 ?分析要點 185。思考題 一、名詞解釋： 二、簡述人力資源規劃的制定原則。 三、簡述人員招聘的原則。 四、試述員工培訓的意義。 人力資源管理的含義、任務、管理的過程 人力資源規劃的制定 人力資源管理工作的組織 員工的選聘、考評 員工培訓 職業技能鑒定與職業資格證 本章內容要點 演講完畢，謝謝觀看！