如何促進某集團事業全面發展-資料下載頁

　　

【正文】 進行考核評價。在公司方面實行了優勝劣汰機制。對無法盈利或是未來不具有發展潛力的行業堅決退出。對長年虧損或是業績較差且且扭轉困難的企業采取退出、轉讓或關閉的措施。到目前為止，已淘汰了六家公司，主要是中小貿易性公司或主業沒有優勢的公司。 第 80頁 集團對直屬企業的管轄范圍 : ； ，在承包目標內掙一塊，上繳集團 7毛，企業得 3毛，超額的部分掙一塊，上繳 3毛，企業得 7毛； ，直屬企業按其規模分 2023萬元、 1000萬元、 500萬元以上的項目必須報集團董事會審批，在項目上我們也有一個七不準的規定，比如不準向歌廳、餐飲、一般工業項目等項目上投資； ，我們要按有關的規定管理。 也就是說我們只管人事權、收益權、部分投資權、分配權。給直屬企業提供協調和服務 ,讓直屬企業在市場上自由競爭，而不多加干預。集團給予直屬企業充分的自主權，給他們創造了一個寬松的經營環境。 第 81頁 首創集團對重大投資項目的決策流程充分表現了科學嚴謹和效率為先的原則 科學性 集團在給予直屬企業充分的自主權的前提下，重大項目在提請集團討論前必須有專家的意見，或者請咨詢公司提出評價意見后再進行討論。 作決策時我們首先是現場考察，親自調查研究，親自論證，看不準的絕不倉促做決議。 嚴把審批關，每年通過或否決的項目，比例大約是各一半。 高效性 集團對提交審查的項目一般都是在一周內做出決策的。 監督性 投資項目一經決策，集團有關部門就會督促執行、落實，不斷反饋信息，檢驗決策效果，總結經驗教訓，為以后提供借鑒。 第 82頁 對 xx集團的借鑒意義 1 同樣作為擁有強大政府背景，由行政性資產劃撥組成的的國有獨資企業。首創集團充分利用政府資源作為其發展的優勢，建立現代市場機制。企業的 任何一個項目都按照市場化運作 經營而受政府的行政干預影響。 2 制定了明確的戰略規劃和戰略發展方向。集團的產業選擇、年度計劃制定、項目投資的審批都圍繞著集團總體戰略目標進行。同時形成產業間的 分工協調、優勢互補 。 3 在激勵機制方面，首創集團明確了激勵的主體 資產經營者是最主要的激勵目標；適合市場經濟的激勵理念 經營者能上能下、人員能進能出、收入能增能減；激勵原則 激勵與約束相結合；激勵方式 年薪制、期股期權制、利潤分享制等。 4 堅決的進入與退出機制。對政府大力扶持的產業，有巨大盈利前景的產業堅決的進入；而對沒有盈利前景，或是不具競爭優勢的行業則采取堅決的推出策略。 首創在發展過程中由建立之初涉足的 40多個產業 “ 收縮 ” 為現今的 6個產業。 集團公司對子公司的管理集中到人事權、收益權、部分投資權、分配權。給直屬企業提供協調和服務 ,讓直屬企業在市場上自由競爭，而不多加干預。集團給予直屬企業充分的自主權，給他們創造了一個寬松的經營環境。 6 首創集團對下屬公司重大投資項目的決策的科學性、監督性和高效性保證了投資項目經過嚴密的科學論證，符合集團和子公司共同的利益；同時審批的高效性也避免了因審批時間過長而導致投資時機喪失的情況。 5 第 83頁 今日議題 ? 案例分析 1) 首創集團 2) 國投公司 3) 深圳科技控股 4) 中國陽光集團 第 84頁 公司簡介 ? 國家開發投資公司成立于 1995年 5月，注冊資本金 58億元，是由中央直接管理的國有投資控股公司。 ? 國家開發投資公司的主要任務是：根據國家經濟發展戰略、產業政策和區域規劃的要求，對基礎產業、支柱產業和高新技術項目進行參股、控股投資，提高投資效益，確保國有資產的保值增值。 ? 目前重點發展電力、煤炭、交通（港口）等基礎產業和資源性行業，選擇汽車零部件等機電制造業中有前景的項目進行投資，進一步發展集成電路設計和生物制藥細分行業。 ? 2023年底，國家開發投資公司合并報表的資產總額 733億元，負債總額 463億元，所有者權益 222億元，當年實現利稅 24億元，其中實現利潤 。 第 85頁 中國國家開發投資公司的組織結構 總經理 總經理工作部 發展研究部 經營部 計劃財務部 人力資源部 審計監察部 法律事務部 國際合作部 資產管理部 煤炭投資部 金融投資部 汽車零部件投資部 投資委員會 薪酬委員會 顧問委員會 副總經理 國投電力投資公司 國投交通投資公司 國投創業投資有限公司 國投物業有限責任公司 第 86頁 集團按產業方向設立相應的專業的投資部和子公司 電力業務 電力投資 ，占總投資的 % 國投電力公司（全資） 交通投資業務 港口及路橋投資 ，%。 國投交通公司（全資） 煤炭投資業務 煤炭投資 ，占總投資的 % 煤炭投資部 高新技術投資業務 高科技領域投資 ，% 國投創業投資有限公司（全資） 汽零投資業務 汽車零部件投資 ，4% 汽車零部件投資部 金融投資業務 金融投資 ，占總投資的 % 金融投資部 其它投資業務 其他業務投資 ，占總投資的 % 國投資產管理公司 國投物業有限責任公司 業務類型 投資規模 組織形式 第 87頁 母子公司框架的建立理順了集團的管理體制 1996年起，公司進行業務重組和機構調整，撤銷了公司組建時全部的子公司和業務部，按照公司的發展戰略和產業發展重點，重新組建了 9個全資專業子公司。 重新組建了公司的職能部門，構筑了母子公司的基本框架 建立了以經營計劃為中心的資本經營責任制，初步建立了以財務監督、審計、紀檢、監察為主要內容的監督約束體系，形成了基本適應公司目前實際的內部管理框架。 形成了以資本為紐帶，職責不同又有機聯系的決策層、管理層和經營層的母子公司框架，實現了一體化經營格局，為建立戰略管理型國家控股公司奠定了良好基礎。 對參股企業的管理實行項目經理責任制 ,這種做法，從根本上改變了過去形式上的集體負責，實際上無人負責的狀況，提高了公司對參股企業的管理水平。 第 88頁 集團主體作為投資公司對子公司主要實施戰略管理的職能 公司對子公司，母、子公司對投資企業，主要是進行戰略性管理，包括確定企業發展方向和發展目標 確定企業的年度及近期經營目標并進行監督 對企業進行財務管理；對企業的經營行為和財務運作進行監督和控制 對股權退出和多元投資主體改造做出戰略性安排 根據公司的戰略需要適時對公司業務做出戰略選擇并進行資產重組 選擇和管理企業領導人 對企業進行財務管理 戰略管理的基本特征和內涵 第 89頁 經營方式主要以資本經營為主 資本經營，即通過股權投資、股權管理和股權交易實現資本增值。 以股權投資為主以其它投資為輔以長期投資為主以短期投資為輔 以股權管理為主以債權管理為輔 以股權交易為主，以企業分紅為輔 投資結構 投資管理上 增值方式 要高度重視資產的流動性，要堅定不移地探索和拓展資本經營的實現途徑。沒有流動，就沒有效益；沒有流動，就沒有增值。股權投資不能以永久占有為目標，要擇機進行股權交易，通過變現，加速資金的回收和滾動發展。 第 90頁 國投在產業的選擇上堅持兩條基本原則 產業政策的原則 效益原則 堅定地執行國家的產業政策和政府的投資意圖，從而取得政府的信任和支持，進而保證正確的方向。 公司投資的 89%集中在基礎設施、基礎產業和高新技術產業等政府支持的領域。投資的 76%集中在中西部地區。 追求效益最大化，是任何企業的經營原則，對投資公司來說，更為緊迫，更有現實意義。 只有千方百計提高經濟效益，才能生存和發展；也只有實現利潤的最大化，才能更好地貫徹國家的產業政策。 第 91頁 國投在經營指導思想上，始終堅持集約經營的方針 過去追求鋪攤子、求外延、大而空的數量擴張型 現在追求占優勢、求效益、能控制的質量型發展 資產重組與結構調整要堅持四項原則 政策原則 要緊緊把握中央關于結構調整的大方向，根據當地經濟發展需要，確定投資公司能干什么，該干什么，使投資公司資產重組和結構調整符合政府的意圖。 市場原則 必須按照市場需求決定取舍，以增強市場競爭力為目的。 優勢原則 優勝劣汰是永恒的市場法則。投資公司受實力和人才所限，不可能全面出擊，必須突出主業，以優求存，以優取勝。 成本原則 收縮需要成本，擴張要有成本，重組和調整都要付出代價。 第 92頁 今日議題 ? 案例分析 1) 首創集團 2) 國投公司 3) 深圳科技控股 4) 中國陽光集團 第 93頁 o 確保集團中心的戰略主導 o 通過激勵和推動遠景目標的制定程序來領導企業全方位發展 o 通過戰略決策程序和業績杠桿經營好集團和下屬企業的投資組合，以增加 股東的利益 o 建立共享的價值觀 o 通過有效的傳遞集團的戰略目標，確保業績達成。 o 通過價值管理持續改進和提高經營業績。 深圳科技控股公司集團管理案例 第 94頁 ? 集團中心四個主要設計 “ 杠桿 ” 的使用： 規模、構架和職能 ，以便履行其主要任務 ，支持集團中心并協助其成為子公司的 “ 教練 ” ?支持系統 : a. 提供有效監控的運作支持 、運營狀況信息的收集系統 ?管理機制 : ，制定所需的糾錯行動 ：組織定期子公司考核會議 ，調整領導方式 ，為集團監控體系的高效提供保障 該集團在最終解決方案上明確突出了以下方面： 第 95頁 今日議題 ? 案例分析 1) 首創集團 2) 國投公司 3) 深圳科技控股 4) 中國陽光集團 第 96頁 中國陽光集團的組織形式：核心層、控股層、參股層相結合 陽光 投資 華東 浦東 天津 華星 杜仲 新景 奧科亞 核心企業 控股企業 參股企業 上海陽光投資集團公司是一家以房地產及相關產業為主，同時涉及資本運營、國內貿易、資產管理、高新技術等多元化領域的大型民營企業集團，集團現有資產規模 30億元，凈資產逾 15億元。 第 97頁 中國陽光集團對子公司的控制體現在：三項權利、兩項管理、一項事務 三項權利 兩項管理 一項監控 ?重大經營決策權 ?選擇經營者權 ?收益分配權 ?戰略管理 ?預算管理 ?企業運營監控 第 98頁 三項權利是 《 公司法 》 賦予股東的基本權利 重大經營決策權 選擇經營者權 收益分配權 ?子公司自身的產權變動：包括兼并 、 分立 、 破產 、歇業等 ?投資行為：子公司投資50萬元以上的項目 ?融資決策： 100萬元以上的擔保；超過 200萬元的對外融資 ?全資子公司行使人事任免權 ?控股子公司按法定程序決定管理層 ?參股公司按照合同委派高級管理人員 ?管理層的考核與激勵辦法 ?法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案 ?內部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案 第 99頁 兩項管理是集團順利運營的基本保證 戰略管理 預算管理 ?戰略研究：對競爭對手 、 自己 、客戶及市場關進進行分析 。 陽光投資公司重點制定中長期的總體發展戰略；子公司研究專業領域 ?制定規劃： 5年戰略規劃； 3年滾動規劃和年度計劃 。 ?集團公司的分級預算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預算 ?二級預算的編制要求：流量 、 損益 、 權益 第 100頁 企業運營監控能夠動態掌握子公司經濟運行狀況，及時發現問題，落實措施提高運行質量 一、經濟運行分析：投資分析，財務分析 二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告 三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規劃計劃 四、審計監督：常規離任、年度、項目審計，非定期審計 第 101頁 充分發揮中國陽光投資集團有限公司在中國陽光集團中 的主導作用 確定中國陽光投資集團公司在陽光集團中的主導作用。中國陽光作為中國陽光集團的發展戰略研究中心、決策中心、投資運營中心、財務管理中心。 戰略研究中心 下級企業 下級企業 投資中心 決策中心 財務管理中心 下級公司 下級公司 第 102頁 今日議題 ? 企業現狀分析 ? 集團公司管理模式 ? 案例分析 ? 集團化管理的實施 第 103頁 今日議題 ? 集團化管理的實施 1) 風險控制 2) 戰略管理 3) 計劃管理 4) 財務控制 第 104頁 xx集團集團化管理的核心思想 ——努力建立一種以?戰略管理為基礎，經營計劃為中心，在制度規范下提升公司整體能力?為核心的管理模式。 核心思路 ? 目前集團公司首要工作為控制決策風險 ? 只有專業化經