某咨詢戰略工具箱-資料下載頁

　　

【正文】 代的威脅 ?天然氣作為最理想的替代品將占去較大的市場份額 ?液化石油的市場增長減緩，需求由民用為主轉向工業用為主 購買者的力量 ?購買者的價格敏感性高，使得行業價格競爭較激烈 ?購買者正在兼并整合過程中，侃價能力在不斷提升 案例：液化石油氣行業的五力分析 技術突破 政府政策 /法規變化 品位 /生活風格的變化 外部沖擊 結構 S 行業 行為 C 生產商 業績 P 反饋 需求 有替換的產品 產品的差異性 增長率 動蕩 /循環性 供應 生產商的集中化 生產商的多樣化 固定 /可變的成本結構 行業鏈 供應商討價還價的能力 用戶討價還價的能力 信息市場失效 垂直市場失效 營銷 定價 廣告 /促銷 新產品 /研發 容量變化 擴張 /合同 進入 /退出 合并 /資產剝離 垂直整合 內部效率 財務 盈利性 價值創造 技術進步 人員招聘目標 假設舉例 結構 行為 業績模型 (SCP) PAGE 62 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 外部影響 ?國家的政策扶持 ?環保政策 ?西部大開發戰略 ?加入 WTO的影響 ?石油在能源需求結構中比例有所下降 ?天然氣和液化石油氣將成為燃油的主要替代品 ?石油進口逐年上升 ?國內煉廠的規模普遍太小是制約行業發展的因素之一 ?進入煉油行業的壁壘越來越高 ?產業的集中度非常高 ?行業特征是全價值鏈展開 ,但各有側重 ?大石油集團通過重組、戰略合作、內部控制成本等方法擴大產銷能力，提高效率 ?中石油和中石化加快了上下游一體化的整合速度 ?受不同因素的影響，位于行業鏈各個環節上的企業利潤差異較大 案例：國內石油行業的發展情況 PAGE 63 四、競爭分析工具 說 明 競爭態勢矩陣（ CPM） 競爭對手四導向分析表 三種基本競爭戰略 行業周期分析 PAGE 64 競爭態勢矩陣（ CPM） 用于確認企業以及企業主要競爭者的優勢、劣勢和相對競爭地位。 注：評分值表示企業對各因素是否作出了有效的反應： 1=弱； 2=次弱； 3=次強； 4=強。為了簡化，此處列出 5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。 關鍵因素 權重 評分 加權評分 總計 評分 評分 加權評分 加權評分 被分析企業 競爭企業 1 競爭企業 2 市場份額 價格競爭力 財務狀況 產品質量 用戶忠誠度 舉例 PAGE 65 競爭態勢矩陣說明 競爭態勢矩陣與內部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權重、加權總分確定方法相同 。 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業不止一個； 比較內容包括企業內部和外部兩個方面； 關鍵因素更為籠統，不包括很具體的硬數據，而且可能集中在內部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機會和威脅兩類； 競爭企業在相同的因素上進行比較。 競爭態勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業的相對競爭態勢 PAGE 66 競爭能力 運行機制 品牌信譽 市場份額 財務狀況 內部運作有效性 總計 關鍵因素 權重 金融機構 工商銀行 建設銀行 農業銀行 中國銀行 交通銀行 15% 15% 18% 12% 20% 20% 100% 100 100 80 68 100 100 93 61 50 100 100 60 80 23 60 100 43 60 80 63 45 70 100 45 60 70 12 50 100 20 50 70 27 90 90 23 80 90 從當前的 CPM矩陣分析，金融機構因競爭能力、運行機制、財務狀況、內部有效運作均優于競爭對手而處于有利的競爭位置，但是，必須認識到，競爭對手在這些方面的暫時落后，都是因為體制上、行政上的原因，一旦國際競爭壓力促使競爭對手在這些方面進行改進， CPM分析結果可能發生很大變化。 案例：競爭態勢矩陣 PAGE 67 競爭對手四導向分析表 ? 競爭對手的總體情況 ? 競爭對手是否滿意目前位置 ? 競爭對手將有怎樣的戰略轉移 ? 競爭對手的薄弱之處在哪里 ? 迫使競爭對手采取最大和最有 效的報復行動的因素有哪些 競爭對手的動力是什么？ 1長遠目標 各管理階層的目標和綜合目標 4假設 關于自己及關于產業的假設 3能力 優勢與弱點 競爭對手的能做什么？在做什么？ 2現行戰略 企業當前如何競爭 ? ? 經營單位目標 ? 母公司與經濟單位的目標 ? 對自身的假設 ? 對行業的假設判斷 ? 核心能力 ? 增長能力 ? 快速反擊能力 ? 應變能力 PAGE 68 公司競爭地位強勢和弱勢的信號 競爭強勢信號 競爭弱勢的信號 – 重要的資源強勢、核心能力 – 在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有的核心能力 – 很強的市場份額 – 領先開拓型或特異戰略 – 客戶群強大，忠誠度提高 – 超過平均水平的市場可見度 – 居于有力的戰略群體之中 – 在有吸引力的細分市場上有著很好的地位 – 差別化很強的產品 – 成本優勢 – 平均水平之上的利潤率 – 具有創新精神和企業家精神的管理隊伍 – 居于能利用新興市場機會的位置 –面臨競爭劣勢 –競爭對手正在奪取自己的地位 –收入增長率居于平均水平之下 –缺乏財物資源 –在顧客中的聲譽正在下降 –產品開發和革新能力步入后塵 –所在的戰略群體注定要失去地位 –在有著很多市場機會的領域里能力很弱 –成本很高 –規模太小不至于成為市場的一個主要因素 –所處的狀況不能很好的應付市場威脅 –產品質量差 –在關鍵的領域里缺乏技能、資源和競爭能力 –比競爭對手的分銷能力要差 PAGE 69 三種基本競爭戰略 PAGE 70 行業周期分析 PAGE 71 行業周期分析 PAGE 72 五、業務選擇與評價工具 說 明 波士頓矩陣 安索夫要素矩陣 通用矩陣 市場吸引力矩陣 新業務選擇（多元化） 新業務進入方式矩陣 V矩陣 定向政策矩陣 PAGE 73 波士頓矩陣 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 確定哪些產品： ?宜于投資 ?宜于操縱哪些產品以獲取利潤 ?宜于從業務組合中剔除哪些產品 從而使業務組合達到最佳經營成效 明星 金牛 問題 瘦狗 說 明 確定某單位精確的市場實際占有率，用于分析產品、企業單位。 收集產品的年銷售額、市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產品 /企業單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣。 矩陣內現金流動和每一象限內產品 /企業單位業績的假設，對公司業務組合進行評估。 PAGE 74 波士頓矩陣的啟示 ?最早的組合分析方法之一 ?不同的經營業務綜合在一個矩陣中 ?指出了每項業務的競爭地位 ?幫助推斷競爭對手的業務安排 局限 ?確定業務的增長率和相對市場分額比較困難 ?過于簡單，標準劃分過粗 ?暗含假設：企業的市場分額與 ROI是成正比 ?條件：資金是企業的主要資源 ?具體應用中有許多困難 PAGE 75 案例： 在產品組合上應集中資源，大力培養明星產品，在競爭的細分市場里占有不少于 20%的市場份額和不低于前 3名的領導地位 注： 汽車市場增長的平均速度 西風目前的產品組合狀況 ? 西風所在的所有細分市場中，僅有重卡屬于高增長、高市場份額的明星產品 ? 中卡業務的市場增長率低，西風的競爭力強，應當為東風創造大量的現金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意 ? 西風對客車業務的資源投入分散，輕卡的產能利用率低，必須分別采取整合資源、改進營運的方式，使其成為東風創造現金流的產品 ? 類業務單位具有創造收入的長期潛力，應加以發展 ? 類業務單位為業務創造大量現金流 ? ? 類業務單位需要大量投資來擴大市場份額 ? 類業務單位需要改進運營水平，使其成為創造現金流的產品 西風應集中和整合資源，大力培養明星產品，爭取在主要細分市場占領領導地位 中卡 明星產品 大客整車 輕卡 輕客整車 大客底盤 中客底盤 中客整車 轎車 重卡 9%* 20% 市場增長 市場份額 ? 輕客底盤 西風產品現狀分析 明星產品 PAGE 76 市場滲透 擴大生產能力 產品開發 提高研發和技術整合力，拓展一體化增值服務 市場開發 鞏固并開拓市場 多元化 發展產品制造和配套銷售服務 現有產品 新產品 現有市場 新市場 安索夫要素矩陣 PAGE 77 案例：某企業投資方向可按業務與市場組合進行篩選 新市場 新業務 傳統業務 傳統市場 工民建 設備安裝 火電廠維修 火電廠物流 火電廠環保 計算機 房地產 物流 火電建設 相關多元化 無關多元化 PAGE 78 通用矩陣（ GE）分析法 保持優勢 ● 快速穩健地投資發展 ● 集中精力保持力量 投資建立 ● 向市場領先者挑戰 ● 有選擇地加強力量 加強薄弱環節 有選擇發展 ● 集中有限力量 ● 努力克服缺點 ● 如無明顯增長就放棄 選擇發展 ● 在最有吸引力部分重點投資 ● 加強競爭力 ● 提高生產力加強獲利能力 選擇或設法保持現有收入 ● 保護現有計劃 ● 在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資 有限發展或收縮 ● 尋找風險小的發展辦法，或者盡量減少投資，合理經營 固守或調整 ● 設法保持現有收入 ● 集中力量于有吸引力的部門 ● 保存防御力量 設法保持現有收入 ● 在大部分獲利部門保持優勢 ● 給產品線升級 ● 盡量降低投資 放棄 ● 在賺錢機會最小時出售 ● 降低固定成本同時避免投資 高 中 低 市場吸引力 業務優勢 強 中 弱 投資 /成長 選擇 /贏利 收獲 /放棄 PAGE 79 通用矩陣使用步驟 1. 確定影響產業吸引力的因素，并確定其權重 2. 根據產業狀況定出產業吸引力因素的級數 3. 最后，用權重乘以級數，得出每個因素的加權數， 并匯總，得到整個產業吸引力的加權值 從圖中分析 藍色區域：采取增長與發展戰略，應優先分配資源 綠色區域：采取維持或有選擇發展戰略，保護規模，調整發展方向 紅色區域：采取停止、轉移、撤退戰略 PAGE 80 市場吸引力矩陣 成熟 收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上作出詮釋 果園矩陣 矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力 成熟 一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了 毀壞 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 ——它已經被現有競爭者毀壞了 PAGE 81 原有行業 資源與能力的延伸 相關多元化 戰略協同 成功關鍵因素 決策依據 決策依據 無關多元化 新業務選擇：相關多元化和無關多元化兩種選擇 比如，計算機分銷行業的關鍵成功要素分析 公司在該行業的資源是什么 PAGE 82 相關多元