某咨詢創業北京xx投資管理公司發展戰略報告-資料下載頁

　　

【正文】 年底，集團總資產８２ .２億元人民幣，凈資產４０億元人民幣，利稅總額逾３ .７億元人民幣，員工總數２５００人。 ? 新黃浦集團是以房地產為主業，高科技產業為發展方向的企業集團。集團擁有一家上市公司、１５家全資和控股子公司、２家海外公司、１００多家各類關聯企業。其中，４家企業具有國家一級資質，３家企業進入同行業全國百強，６家物業管理公司通過ＩＳＯ９００２認證，２家企業為上海市高新技術企業。上海新黃埔集團的發展大體經歷了 三個階段。 ? 第一步：在新黃埔集團成立的初期，集團和房地局一班人馬，兩塊牌子運作，通過政策扶植和傾斜，集團積極積累力量，參與黃埔區的危舊房改造 平安小區，成為上海新黃埔集團的啟動項目。提出了：“成片改造危舊房”的發展戰略，進行土地儲備，注重引入外資和內資，解決了發展資金的問題。 上海新黃埔集團模式 上海新黃埔集團模式 ? 第二步 ， 新黃埔集團利用上海浦東開發的有利時機 ， 大規模的參與上海的商品房和商業用房的開發 ， 成功的實現了由政策性房地產開發向商品性房地產開發的轉化 ， 由區房地產開發公司向上海乃至全國性的房地產開發公司的轉化 。 同時 ， 積極與上海復旦大學展開合作 ， 涉足進入生物科技領域 。 ? 第三步 ， 新黃埔集團利用在房地產開發上積累的大量資金 ， 投入到以生物技術為代表的高新技術產業和以證券和基金為代表的資本市場上 ， 成功實現了產業的轉換和升級 ， 形成了房地產開發 、 以生物技術和微晶技術為代表的高科技和依托房地產的商貿服務三大市場利基 。 政策性房 地產開發 區內開發 積累資金 土地儲備 產業升級 形成三大 市場利基 商業性開發 地區性大規 模房地產開 發公司 圖 311 上海黃浦集團發展模式 －－游刃于政府與市場之間 附錄 2：北京華遠模式 ? 華遠集團的前身成立于 1984年 9月 27日 ， 由北京市西城區政府劃撥區聯社的 13家集體所有制企業組建而成 。成立之初華遠承擔了西城區政府的一部分政府管理職能 ， 后來 ， 雖然政府收回這 13家集體所有制企業 ， 但是 ， 與西城區政府的關系沒有變化 。 ? 華遠集團的核心企業是華遠房地產股份有限公司 ， 集團在華遠房地產股份有限公司投入集團的近 80%的資本 。因此 ， 華遠房地產股份有限公司的發展是華遠集團發展的主線 ， 我們透過華遠房地產股份有限公司的發展來看華遠集團的發展 。 ? 華遠集團以 華夏大業 ， 任重道遠 作為公司的宗旨 。 ? 北京市華遠房地產股份有限公司發展的三個階段： ? 第一階段：北京市華遠房地產股份有限公司成立于 1987年 ， 到1993年成功完成了股份制改組 。 ? 第二階段： 1994年吸收外資股東堅實發展有限公司入股 ， 將公司改組為中外合資股份有限公司 。 同時華遠集團的股份在北京市華遠房地產股份有限公司下降到 %， 而第一大股東成為華潤北京置地集團的全資子公司的堅實發展有限公司 ， 持有股份為%。 ? 第三階段：此后 ， 北京市華遠房地產股份有限公司大的股權結構基本保持了穩定 。 在華潤的推動下 ， 深圳萬科房地產有限責任公司 （ 萬科也在華潤旗下 ） 和北京市華遠房地產股份有限公司之間出現了南北強強聯合的戰略聯盟 。 ? 預計今年北京市華遠房地產股份有限公司的銷售收入為 100億元人民幣 。 圖 312 華遠在北京的主要項目示意圖 ? 華遠集團是一個既依賴政府又投身市場競爭的企業 ， 這是華遠的成功之道 ， 但是 ， 也導致了一個負效應 ， 那就是政府主管部門對華遠集團的行政控制比較明顯 。 ? 隨著華遠的成長 ， 華遠集團的一項重要的任務就是： 如何處理與政府的關系 ， 即 ， 依賴政府獲取資源和受政府行政控制之間的平衡；華遠集團的成功是華遠集團游刃于政府與市場之間的技巧的成功 。 ? 華遠處理依賴政府和投身市場發展的關系對于 XX有重大的參考意義 ， 因為當年的華遠與現在的 XX面臨著類似的問題：依賴政府和投身市場發展以及由此帶來的政府行政控制問題 。 ? 華遠集團游刃于政府與市場之間的技巧表現在以下三個方面： 1。 產權歸屬 華遠集團的產權界定的確存在一些問題 。 華遠集團的主管單位雖然沒有向華遠集團出資 ， 但為華遠發展提供了政策優惠 ， 并為華遠承擔了初期的經營風險 ， 同時 ， 華遠集團考慮到華遠今后的發展還是離不開西城區政府的積極支持 ， 將一部分資產劃歸給企業個人也可能會導致華遠內部的矛盾 ， 不利于華遠的進一步 發展 。因此 ， 將華遠集團的全部資產界定為國有資產以換取政府對華遠的最大支持 。 但是 ， 這樣也會導致華遠的管理人員的激勵機制部分失效 。 2。 內部產權結構 華遠集團將成員企業的控制分為四個層次： 緊密層企業 ——由集團公司獨資創建 ， 或有華遠集團控股且其行政隸屬關系歸華遠集團管理的獨立法人企業 。 ? 半緊密層企業 ——由集團公司參股 ， 或者由緊密層企業獨資創建或控股的獨立法人企業 。 ? 松散層企業 ——由前兩類企業參股的獨立法人企業 ， 或雖然與集團無產權關系 ， 但是承認集團章程 ， 與集團有互惠協作關系的獨立法人企業 。 ? 參與投資企業 ——集團只對其有投資但是不參與其經營和管理的企業 。 ? 這種內部產權結構采用了雙重標準 ， 產權控制和行政隸屬 。 3。 華遠集團管理模式 集團的人事管理基本框架是集團的黨委和副總以上人員由政府任命 ， 集團的國有或集體所有制子公司的由集團的黨委批準 ， 由集團老總任命 ， 股份制和中外合資的領導由董事會任命 ， 而董事會貫徹黨委的意圖 。 集團的管理機構是管理委員會 ， 但是集團的最終決策權在集團的黨委 ， 采用黨委領導下的總經理負責制 。 附錄 3：深圳萬科模式 ? 萬科企業股份有限公司成立于 1984年 5月 ， 以房地產為核心業務 ， 是中國大陸首批公開上市的企業之一 。 至 2023年底 ， 公司總資產 ， 凈資產 ， 擁有員工 6616名 ， 全資及關聯公司 37家 。 ? 經過 17年的發展 ， 萬科已成為中國實力雄厚 、 聲譽卓越的專業房地產公司 。 同時 ， 萬科亦投資連鎖零售業務 ， 屬下萬佳百貨是深圳市品牌知名度及零售總額最高的零售業品牌 。 ? 作為上市公司 ， 在機制及融資方面的優勢為萬科的發展注入無窮的活力 。 ? 1988年 12月 ， 萬科進行股份化改組 ， 公司公開向社會發行 41,332,680股 A股 ， 資產及經營規模迅速擴大 ， 經營體制徹底轉換 。 1991年 1月 29日公司A股在深圳證券交易所掛牌 。 ? 1993年 3月 ， 發行 4,500萬股 B股 ， 該股份于 1993年 5月 28日在深圳證券交易所上市 ， B股資金主要投資于房地產開發 ， 為萬科的發展奠定了穩固基礎 。 ? 1997年 6月 ， 萬科增資配股募集資金人民幣 38,331萬元 ， 主要投資于深圳住宅開發 ， 推動公司核心業務房地產業務的發展更上一個臺階 。 ? 1999年度配股資金 2023年初到位 ， 公司實力進一步增強 。 萬科城市花園適應市場共經歷了五代產品： ? 第一代為最早在深圳開發的天景花園 、 荔泉別墅 ， 此時 ， 商品房市場剛剛啟動 ， 萬科產品以追求生活質量的私營業主為主要客戶 ， 小而精 ， 輔以完善的物業管理； ? 第二代為跨地域經營的上海 、 北京等大規模的居民住宅小區 ， 憑借規模優勢引入國外先進的規劃設計理念 ， 配套完善 ， 注重綠化 、 環境和社區文化的營造 ， 擁有良好的社區管理； ? 第三代為由賣方市場轉入買方市場時推出的沈陽城市花園 ， 采取低價入市的策略 ， 在不降低開發水準的基礎上加快開發節奏 ， 爭取市場； ? 第四代為地產市場再度復蘇的 1996年推出的深圳景田 、 桂苑城市花園 ，根據以人為本的原則 ， 以人的需要為出發點 ， 進行規劃設計 ， 引入新圍合式概念 ， 強調人與人的親情和溝通 ， 在中國首創人車分流設計 ， 充分體現人的價值 ， 項目整體風格更為成熟和細致 ? 第五代為順應郊區化住宅發展趨勢的天津萬科新城 、 深圳四季花城項目 ，注重住宅產業化發展 ， 融入環保和高科技的含量 。 ? 萬科首先是從深圳這個改革的前沿基地發展起來的 ， 萬科從組建到經營 ，基本上按照市場化的要求運作 。 ? 萬科以上海 、 北京 、 深圳 、 廣州為核心城市 ， 同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區 、 以北京為龍頭的 環渤海地區 和以深圳 、 廣州為龍頭的珠江三角洲地區 等 3大城市圈開發住宅 。 同時萬科選擇成都 、 武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標 ， 推出 “ 萬科城市花園 ” 品牌 ， 進一步擴大萬科在各地的市場份額 ， 實現成為行業領跑者的目標 。 ? 萬科地產從開發初始 ， 即立足于做精品 ， 為客戶提供滿意的產品和服務 ，萬科推出 “ 萬科城市花園 ” 品牌 ， 以精心的規劃設計 、 良好的工程質量 、完善的物業管理確立了行業競爭優勢 。 ? 截止 1999年底 ， 萬科歷年累計竣工面積達 209萬平方米 ， 土地儲備量為 。 ? 萬科在主要投資開發的城市均具有較高的專業優勢 ， 其屬下深圳地產公司獲 1998年度深圳市房地產企業資質評級第一名 ， 屬下上海地產公司為上海市十大房地產開發商 。 ? 萬科開發的樓盤多次獲得 “ 國家建設部建筑設計一等獎 ” 、 “ 深圳市建筑設計金牛獎 ” 、 “ 中國建筑工程魯班獎 ” 、 “ 上海市建筑工程白玉蘭獎 ” 、 “ 全國城市物業管理優秀示范小區 （ 大廈 ） ” 等各項榮譽 ， 萬科的物業管理率先在行業內通過 ISO9002第三方國際認證 。 ? 2023年 ， 深圳萬科與華潤置地進行戰略聯盟 ， 雙方各有優勢 ， 將萬科的品牌優勢和華潤置地的資源優勢 （ 土地儲備 ， 強大的資金實力及靈活的融資渠道 ） 結合起來 ， 形成優勢互補 。 解決了萬科在北京等中心城市土地資源不足而引起的缺乏發展后勁的難題 。 萬科城市花園 萬科物業管理 萬科的品牌 圖 313 萬科品牌的雙冀 先進的客戶 管理：萬客會 優秀的 管理 隊伍和 員工 隊伍 專業化的 物業管理 優秀的項目 規劃設計能力 良好的 工程質量 良性的資 金循環體系 萬科的品牌優勢 是萬科核心能力的體現 圖 314 萬科核心能力打造萬科牌 萬科以品牌帶動市場 ， 以深圳為基地 ， 不斷通過品牌力向經濟中心城市滲透 ， 擴大萬科在全國房地產市場的份額 。 在北京、天津等地 推出萬科城市花園 萬科金色家園 萬科溫馨家園 萬科物業，萬客會等 構成了萬科的品牌優勢 三大城市圈： 環渤海地區 長江三角洲地區 珠江三角洲 成都、武漢等 腹地經濟發達， 人口眾多經濟中心 品牌擴張 圖 315 萬科品牌占市場，品牌擴張 第一板塊：房地產開發模塊 第二板塊：綜合性物業服務模塊 ? 物業服務 一、北京市物業環境分析 二、 以退為進：退出現有低檔物業市場，進入贏利性強的市場 三、 雙管齊下：專業化物業公司創品牌，綜合性物業占市場 四、未雨綢繆：作小區居民的綜合采購商 ? 中介業務 一、房屋中介市場的環境與趨勢分析 二、 XX發展中介業務的優勢資源 三、房屋中介的配電盤模型 四、成功運行“配電盤”模式 ? 轉變機制 ——走“民有化”之路 第三板塊：供暖產業業務模塊 第四板塊：投資與金融模塊 綜合性物業服務模塊 綜合性物業服務是為滿足業主針對物業的需求所開展的各項服務業務。物業管理是與居民接觸最密切的行業，也是 XX幾十年來經營最深入的領域，新形式下的 XX面臨的全新課題是：充分發揮自身優勢，在保證政府任務的前提下，改變原來房屋維修型物業管理思想，全面介入綜合性物業服務市場，特別是高利潤的房地產中介服務市場。 應該看到，維修型物業管理可以提供一個比較穩定的收入來源，但絕對產生不了高額收益，所謂“養得活人，但養不肥人”。但是，服務型物業卻可以通過提供增值服務而獲取高額利潤。因此，我們的經營方針應該是：從維修型物業轉向以高檔住宅、寫字樓為主要對象的服務型物業。 XX幾十年來一直以直管公房的管理為主要工作內容，尤其是房屋經營公司、紅義物業、正陽市場等單位，已經練就了在物業管理領域的核心競爭能力，為完成政府任務、保證社會效益作出了巨大貢獻。同時也涌現了一批可歌可泣的模范職工。這些歷史成就都是現在 XX走向未來的寶貴財富。 歷史將 XX推向了市場， XX必須以市場為準則選擇有利潤空間的物業。同時必須圍繞所管理的物業，開展全方位的立體服務，拓展高利潤業務領域。為此， XX人首先應該轉變物業經營思想，變管理為經營、服務，并在這