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戰略選擇與實施-資料下載頁

2026-02-12 12:45本頁面

　　

【正文】管理中的一項中心活動。在不進行戰略管理的企業中，資源的配置往往取決于政治的或個人的因素。戰略管理使資源能夠按照年度目標所確定的優先順序進行配置。對于戰略管理和成功經營來說，再也沒有比不按年度目標確定的輕重緩急順序來配置資源更為有害的了。 89 ? 所有企業都至少擁有四種可以用于實現預期目標的資源：財力資源、物力資源、人力資源及技術資源。將資源分配到特定分部或部門并不意味著戰略可以被成功地實施。一些普遍妨礙資源有效配置的因素包括：過度保護資源，過于強調短期財務指標，企業內政治，戰略目標不明確，不需承擔風險和缺乏足夠知識。 90 ? 在總公司以下的層次往往缺乏對資源配置和企業戰略的系統化思考。管理者通常有太多的工作要做，他們必須在這些任務之間分配時間與資源。壓力在增大，支出在增加。首席執行官要求有一個好的第三季度的財務報告。戰略制定與實施活動往往受到阻礙。為解決眼前的問題已用盡了精力與資源。紛繁復雜的帳目與預算掩蓋了資源配置由滿足戰略需求到解決燃眉之急的轉移。 91 處理沖突 ? 目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。沖突可以被定義為雙方或更多方在一個或多個問題上的分歧。年度目標的建立可以導致沖突，其原因包括人們各不相同的期望和觀念，計劃帶來的壓力，人們個性的不合，部門及人員間的誤解等等。 92 ? 在企業整體計劃的建立過程中也會發生沖突，其原因在于管理者和戰略家必須在如下矛盾因素間做出權衡：短期盈利與長期增長，盈利率與市場份額，市場滲透與市場開發，增長與穩定，高風險與低風險，社會責任與盈利最大化等等。在企業中，沖突是不可避免的，因此，在功能失調影響到企業業績之前便處理和解決好沖突十分重要。 93 ? 沖突并不總是壞事。沖突的消失往往是缺乏熱情和漠不關心的象征。沖突可以激發對立群體采取行動進而使管理者發現問題。 94 ? 處理與解決沖突的方法可以被分為三類：回避、緩解、正視。 ? 回避方法包括：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離； 95 ? 緩解方法包括：減弱矛盾雙方的沖突，強調雙方的共同點和共同利益，通過妥協使雙方不分勝負，少數服從多數，請求更高級權威裁決，或改變目前立場。 96 ? 正視方法包括：對立雙方交換人員以便促進相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立雙方各抒己見、解決分歧。 97 將組織結構與戰略相匹配 ? 戰略的變化往往要求組織結構發生相應的變化。其主要原因有兩個：第一，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的。第二個原因是企業的組織結構決定了資源的配置。 98 ? 戰略的變化將導致組織結構的變化。組織結構的重新設計應能夠促進公司戰略的實施。離開了戰略或企業存在的理由（任務），組織結構將沒有意義。 99 ? 對特定戰略或特定類型的企業來說，不存在一種最理想的組織結構設計。對某一企業適用的組織結構不一定適用于另一家類似的企業，盡管特定產業中成功的公司趨向于采用相類似的組織結構。 100 ? 企業組織要受到多種外部和內部因素的影響，沒有一家企業可以對所有影響因素的變化都做出組織結構上的調整，因為這樣做將導致混亂。然而，當企業改變戰略時，其現行結構有可能變得無效。 101 ? 無效組織結構的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現。 102 ? 結構的變化有助于戰略的實施，但不能期望結構的變化可以將壞的戰略變成好的戰略，或將不好的管理者變為好的管理者，或使不良產品能夠暢銷。 103 ? 企業組織結構無可否認地可以、并且的確影響企業戰略。企業制定的戰略必須是可行的，因此，如果一項新戰略要求進行大規模的組織結構調整，那它便不是一個理想的選擇。可見，組織結構可以影響戰略的選擇。更重要的問題是：要確定戰略的實施需要有何種組織結構的變化，以及如何最好地實現這些變化。 104 戰略實施中的人力資源問題 ? 人力資源管理者的戰略責任包括在戰略制定時評估各備選戰略對人員的使用需求與成本，并為戰略的有效實施而制定人員計劃。 105 ? 人力資源管理部門必須建立將戰略實施業績與收入明確掛鉤的激勵制度。對管理者和雇員的激勵過程，通過使他們參加戰略管理活動和了解公司業績對他們個人的好處而給公司帶來極大的益處。將公司業績與個人利益掛鉤是人力資源管理者的一項新的、重要的戰略責任。 106 ? 如果對人力資源問題不能給予足夠的重視，設計得再好的戰略管理系統也會失敗。 107 ? 企業戰略實施過程中產生的人力資源問題通常來自如下三方面原因： ? （ 1）社會和政治結構的破壞； ? （ 2）沒能做到將個人的能力與戰略實施任務相匹配； ? （ 3）最高管理層對戰略實施活動的支持不足。 108 ? 在企業中，戰略的實施會對很多管理者和雇員構成威脅，新的權力地位關系可以被事先預料和意識到，新的正式與非正式集團會形成，這些集團的價值觀、信仰及側重點在很大程度上是未知的。 109 ? 當管理者和雇員在公司中的作用、特權和權力發生變化時，他們可能會做出抵抗性的行動。在戰略制定與實施過程中，必須預測、考慮和管理由新戰略所導致的社會和政治結構的破壞。 110 ? 戰略家對于戰略管理重要性的強調必須落實在實際的支持行動和對完成任務和實現目標的雇員的獎勵上。否則，言行的不一致會使所有層次的管理者和雇員都產生不確定感。 111 ? 防止和克服戰略管理中出現的人力資源問題的最好方法恐怕就是使盡可能多的管理者和雇員積極參與戰略管理。這一做法盡管花費時間，但它可以增進參與者的理解、信任、投入和擁有感，并減少怨恨甚至敵視。戰略制定與實施的真正潛能存在于人。 112

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