中國企業戰略管理的基本現狀-資料下載頁

　　

【正文】 稅，從而達到轉移利潤的目的。提高了行業進入壁壘。(2) 縱向一體化戰略缺點：自行制造及銷售，其效率低于專業制造，質量難于保證。上下游協調困難，管理費用增大，提高了退出壁壘。(四 ) 企業集團戰略1. 企業集團的概念：企業集團是以一個實力雄厚的大型企業為核心，以產權 (資本 )聯結為主要紐帶，把多個企業、事業單位聯結在一起，具有多層次結構的、以母子公司為主體的多法人的經濟聯合體。2. 企業集團的特征：(1) 具有產權 (資本 )聯結性。(2) 具有多層次性。 第一層：集團公司；第二層：控股層； 第三層：參股層； 第四層：協作層。(3) 非法人性。(4) 組織規模化。3. 企業集團大多分布于以下領域 :(1) 規模經濟效益顯著的行業：如汽車、石油化工、鋼鐵業。(2) 資金密集型的行業：如航空、遠洋運輸、電力工業。(3) 技術密集型的行業：如電子、通信、飛機制造業。(4) 某些第三產業：如金融、旅游、房地產、外貿、大型商業連鎖店。4. 企業集團公司的類型： 純粹型控股公司和混合型控股公司。5. 企業集團的類型： (1)垂直型：母公司子公司孫公司(2) 橫向型：銀行中心企業其他金融機構綜合商社6. 企業集團中母子公司的關系：(1) 母公司的主要職能是：資本經營、多角化經營、國際化經營和戰略經營。(2) 母公司應當成為戰略決策中心、投資融資中心、資本經營中心、科技開發中心、財務決算中心和目標管理中心。(3) 子公司對母公司有 6項義務：? 必須定期向母公司呈報董事會的備忘錄。? 必須定期向母公司提供財務報表及管理報告書。? 必須定期向母公司提供有關投資貸款方面的計劃。? 子公司要增加投資時，必須得到母公司的批準。? 子公司要統一將資金以存款形式存入集團的財務公司。? 子公司的稅后利潤按規定提取了法定公積金及公益金之后，子公同內母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統一使用。7. 母子公司關系要規范化 :(1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。(2) 母子公司不是行政的上下級關系，也不是主管局與下屬企業的關系，而是股東與企業的關系。(3) 母公司對子公司不能進行直接指揮，而只能進行間接控制。(4) 母子公司都是無上級有老板的企業。8. 企業集團的戰略 :(1) 規模戰略：1999年《財富》 500強第一名通用汽車公司銷售收入 ，而中國 1999年初上市公司全部銷售收入 6216億人民幣，合740億美元，僅相當于通用汽車銷售收入的40% 。(2) 組織戰略：要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機構設置有四種不同方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公司小子公司。(3) 多角化戰略。(4) 資本經營戰略。(5) 國際化戰略。(五 ) 企業購并與重組戰略21世紀初是中國企業在全國范圍內兼并、收購、重組的高潮期。 案例：中國兩大石油集團的組成(六 ) 企業國際化戰略案例：海爾集團(七 )企業戰略聯盟 案例：科龍和小天鵝的戰略聯盟十一、穩定型戰略（一） 采用穩定型戰略的原因1. 企業實力較差，企業希望保持與過去大體相同的業績。2. 外部環境惡化 ,企業一時找不到發展的機會。3. 新上任的經理，對企業內外環境缺乏認識，希望維持已有的格局。(二 ) 戰略類型不變戰略、近利戰略、暫停戰略和謹慎前進戰略 。十二、緊縮戰略（一）采用緊縮型戰略的原因1. 國際國內宏觀經濟環境衰退 , 企業處境困難。2. 企業產品已處于衰退期 , 市場需求下降，競爭激烈，企業虧損嚴重。3. 企業決策出現重大失誤 , 財務發生嚴重困難。4. 企業主動調整戰略。（二）戰略類型轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。十三、危機管理 1. 危機管理的概念：危機管理是以市場競爭中危機可能出現為目標，分析危機產生的原因和過程研究應付危機的規則、方法和企業反危機行為的機制，探討企業預防危機的手段和策略的一門學科。 2. 危機發展的四個階段：潛伏期、顯現期、崩潰期、災難期。 3. 企業危機的征兆： (1) 管理者行為的征兆 (2) 經營策略的征兆 (3) 經營環境的征兆 (4) 財務管理的征兆 (5) 工作場所的征兆4. 企業領導者難以識別危機征兆的原因。5. 危機預警的方法：(1) 建立一個組織。(2) 經常研究競爭對手。(3) 深入客戶、深入基層。(4) 聽取咨詢專家的意見。(一 )企業戰略實施的原則 適度合理性原則、統一領導、統一指揮原則、權變的原則。(二 )企業戰略實施的模式指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。十四、戰略的實施與評價(三 )戰略實施的八個管理任務1. 建立一個有競爭力的與戰略相適應的組織。2. 合理預算和規劃資源，保證對關鍵價值環節的投入。3. 建立戰略實施管理的程序和政策。4. 不斷提高價值鏈各個環節的運作水準。5. 建立信息交流與運營系統，保證經理人員承擔戰略實施中的角色。6. 建立和戰略目標及實施策略相聯系的業績管理與薪酬激勵體系。7. 創造一種與戰略相吻合的企業文化氛圍。8. 發揮領導的作用，不斷提高戰略實施的水平。建立一個有競爭力的組織是戰略實施的基礎：(1) 戰略的變化往往要求企業的組織結構發生相應的變化– 組織結構是戰略實施的組織保證。(2)地區性的組織與產品性的組織的目標與政策描述是不一樣的。– 組織結構往往決定了資源的分配。(3)不同企業的發展階段、不同規模、不同的戰略目標決定不同的組織形式。– 消費品企業傾向于按照產品設置組織。– 小企業采取集中式的職能結構。– 中型企業采取分部結構。– 大型企業采取事業部、子公司或矩陣式組織結構。戰略的實施是將戰略目標分解為年度經營計劃：1. 年度經營計劃是戰略目標的有效分解。2. 年度經營計劃要由目標的分解，還要有相應的策略和資源分配計劃。3. 新的戰略可能會改變企業的關鍵業務領域。4. 年度計劃和預算方案必須要保證對戰略目標實現的關鍵業務或環節的支持。平衡計分卡是一種在國外優秀企業廣泛應用的戰略實施管理工具：? 從財務、顧客滿意、內部管理、員工學習與成長四個平衡的方面衡量一個組織的績效。? 把組織的戰略規劃轉化為化為一套全方位的績效量度指標。? 重視財務指標，但兼顧驅動長期競爭績效的其他指標。? 平衡計分卡詮釋公司的使命和戰略，代表外界和內部兩種量度之間的平衡狀態。? 平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態。? 平衡計分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態。案例： ??公司 2023年度經營策略與關鍵績效指標員工滿意度員工流失率人均產出員工學習與組織成長供應商的規模與數量 管理費用占總體收入的比例供應商數量與客戶數量的比例 每百萬美金的平均市場費用新產品占到總體收入的比重 質量事故的投訴率、交貨時間、應收帳款比例內部管理維度相對市場份額 客戶流失率重點市場銷售收入占總體收入的比重 客戶滿意度新客戶開發比例客戶維度總體銷售收入主要業務比重戰略業務比重財務維度?繼續快速擴大銷售收入，努力實現銷售收入 ，利潤 1500萬元人民幣。?突出不同業務組合的重要性，逐漸分化出明顯的業務組合?強化內部的績效管理和激勵機制建設，保持業務隊伍的靈活性，精減管理隊伍?積極進行上市的相關工作2023年經營策略有效的激勵體系是實施戰略的重要工具：? 激勵手段的多樣性– 物質激勵：薪水、獎金、期權、保險等。– 精神激勵：公開表揚、更多的責任與權力、挑戰性的目標、崗位升遷等。? 激勵體系的設立要圍繞戰略目標的實現。? 激勵體系要考慮到正面因素和負面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主。? 激勵體系的設計要與公司、部門和個人的業績指標完成相聯系。? 提倡結果導向與市場導向。有效薪酬系統的組成薪酬區間等級架構崗位價值： 評估崗位分析：崗位描述薪酬哲學： 報償什么，為什么報償，如何報償薪酬發放系統 基本出發點 中間件 具體架構戰略實施：文化和領導(1)公司的文化是一個公司的獨有的價值觀、理念、傳統、經營風格和內部工作環境的體現。(2)公司的文化要和戰略愿景及戰略相一致。– 例如：成本、創新、客戶導向、卓越服務、變革等為主體的文化都要和相應的戰略相匹配。(3)符合戰略的文化。– 可以為戰略的實施提供一種非正式的規則制度和周圍監督的壓力。– 也可以促使員工采取一種有效實施戰略的方式開展工作。(4)結果和績效導向的文化會導致卓越的戰略實施。(5)成功的戰略實施和文化變革需要高層領導者身體力行。企業戰略執行者與企業戰略類型的關系企業競爭地位行業引力各種管理類型人才的特點續表適用于美國總統的六條規則：(1)不要頑固堅持要做的事 —— “環境的變化需要對戰略的重點及時調整 ”。(2)集中精力，不要分散 —— “資源的有限性要求要有突出的戰略重點 ”。(3)決不對一件肯定的事情過于自信 —— “經驗是不能保證未來的成功的 ”。(4)一個卓有成效的總統不搞微觀管理 —— “做自己應該做的事 ”。(5)總統在政府中沒有朋友 —— “營造公正、公平的文化 ”。(6)一旦當選了，立即停止競選那一套 —— “理性、務實的經營 ”。謝謝 !聯系方式