xx實業(yè)股份有限公司組織體制研究報告-資料下載頁

【導(dǎo)讀】活動，去實現(xiàn)共同的目標(biāo)；提出單獨(dú)設(shè)置職能機(jī)構(gòu)。主張實行職能管理制。提出了例外原則，實行。領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)與控制。韋伯在前人的理論之上提出的主要觀。明確的規(guī)章制度；以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的職員選擇與提升。才能的管理者，并不是所有者，職員所占的職位并非基于財產(chǎn)所有權(quán)。其中，合理－合法的職權(quán)觀點(diǎn)是官僚制的基礎(chǔ)。隨之，組織理論也步入行為科學(xué)的組織理論階段。中的個人和非正式群體，使組織研究更為真實。它提出的扁平組織和分權(quán)的思。組織設(shè)計主要考慮。管理幅度等管理的需要。和官僚體制等進(jìn)行重新思考。進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造。企業(yè)再造以客戶為中心入手重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化管理功能，提高組織效率的柔性組織。

　　

【正文】 項目管理部 各項目小組 各項目小組 各項目小組 信息篩選 感覺預(yù)測 財務(wù)評價 專業(yè)評價 選人 決策 運(yùn)營 第 74 頁 ?聘用農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的專家委員會，定期召開座談會、研討會，對公司內(nèi)部干部推薦項目、外部人員推薦項目和專家委員會直接推薦項目和專家委員會項目進(jìn)行初審論證，憑借專家直接經(jīng)驗進(jìn)行項目第一次篩選。 ?設(shè)立投資管理部，進(jìn)行初選項目的可行性評估，并將評價意見直接報告董事長參考。 ?董事會設(shè)立項目研究基金，由董事長會同人力資源部選擇項目負(fù)責(zé)人，并撥付小額研究經(jīng)費(fèi)，正式啟動項目論證工作。 ?項目論證組應(yīng)盡快掌握項目論證的方法，按： 產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品市場 產(chǎn)業(yè)地位、產(chǎn)業(yè)壁壘、產(chǎn)業(yè)資源 進(jìn)入方式、進(jìn)入成本、進(jìn)入風(fēng)險 財務(wù)分析、財務(wù)測算、 財務(wù)評價 金融風(fēng)險、金融熱度、金融方法 管理現(xiàn)狀、 管理人才、管理方式十八個要素進(jìn)行分析。 第 75 頁 ?投資管理部與財務(wù)管理部共同負(fù)責(zé)項目論證工作的指導(dǎo)和項目論證報告的第一次審查，在條件成熟的情況下送叫董事長與總經(jīng)理班子共同參加的決策支持委員會討論。 ?獲得通過的項目交人力資源部選擇經(jīng)營人才，并做出試投資方案，配備人員對項目進(jìn)行模擬運(yùn)營試驗，由人力資源部定期考察人員組成結(jié)構(gòu)與人員素質(zhì)狀況，定期向董事會與總經(jīng)理班子提供項目人才考察報告。 ?召開一次投資部、財務(wù)部、人力資源部的聯(lián)席會議，專題研究該項目的專題報告，賓個聯(lián)合出具決策意見。三部門意見不一致時，持不同意見提交懂事長，由董事長決定是否進(jìn)入董事會的決策程序，必要情況下可再次召開專家委員會輔助論證。 ?董事會研究項目由項目負(fù)責(zé)人和經(jīng)營團(tuán)隊骨干共同匯報，并制定科學(xué)的決策方法，對六個領(lǐng)域的十八個要素進(jìn)行逐一討論和表決。 ?每年年終對董事的表決意見進(jìn)行考核與評價。 ?不稱職的董事可以定期更換，并重點(diǎn)選擇一批專業(yè)水準(zhǔn)高的獨(dú)立董事，不斷提高董事會的決策水平。 第 76 頁 （ 2）以公司預(yù)算管理制度為中心，確定新 ***專業(yè)化的控制管理人才，明確總經(jīng)理與財務(wù)副總、人事副總的綜合控制職能，將綜合控制功能從下屬企業(yè)經(jīng)營事務(wù)工作中解放出來。總經(jīng)理及財務(wù)、人事副總的考核應(yīng)圍繞預(yù)算管理的實施，制定具體的考核方法，賦予綜合控制干部以明確的責(zé)、權(quán)、利。 第 77 頁 全面預(yù)算管理的內(nèi)容 集團(tuán)公司預(yù)算 備忘錄 分公司年度總預(yù)算 預(yù)算總說明 子公司年度總預(yù)算 集團(tuán)公司年度總預(yù)算 預(yù)算分冊 期間費(fèi)用預(yù)算 運(yùn)營資金預(yù)算 損 益 分 配 預(yù) 算 資 本 預(yù) 算 財 務(wù) 狀 況 預(yù) 算 銷 售 預(yù) 算 生 產(chǎn) 預(yù) 算 ………………………. ………………………. 專項 /部門預(yù)算 第 78 頁 全面預(yù)算管理內(nèi)容說明 銷售預(yù)算： 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)利潤規(guī)劃和市場情況編制 ， 具體可分產(chǎn)品類別 、 按銷售額 、 銷售稅金 、 銷售成本 、 銷售收入反映 生產(chǎn)預(yù)算： 根據(jù)銷售預(yù)算確定銷售量 ， 考慮初期 、 末期存貨水平 ， 按單位或總量生產(chǎn)要素耗量計算 ， 包括材料消耗 、 直接人工和制造費(fèi)用等預(yù)算 。 期間費(fèi)用預(yù)算： 根據(jù)經(jīng)營規(guī)模 、 銷售水平和負(fù)債狀況編制 ， 包括管理費(fèi)用 、 銷售費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算 。 營運(yùn)資金預(yù)算： 主要反映與公司正常運(yùn)營有關(guān)的短期收入與支出 。 收入： 現(xiàn)期收入 、 收回前期應(yīng)收款項和票據(jù) ， 需籌措的短期資金等支出： 需支付的材料款 、 工資 、 費(fèi)用 、 稅捐 、 應(yīng)付款 、 借款和利息 、 購買資本 資本預(yù)算： 反映公司負(fù)債 、 權(quán)益的預(yù)期變動和增加資本的投向 ， 按籌資及投資兩個內(nèi)容進(jìn)行可行性分析 ， 并詳細(xì)反映 。 損益分配預(yù)算： 反映公司在預(yù)算期的利益總額及其分配情況 ， 依據(jù)企業(yè)銷售 、 成本 、 費(fèi)用 、 投資以及營業(yè)外支出情況 ， 結(jié)合公司收益分配辦法編制 。 財務(wù)狀況預(yù)算： 反映在預(yù)算期末 ， 企業(yè)各有關(guān)資產(chǎn) 、 負(fù)債及權(quán)益項目的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及變動情況 ， 所以預(yù)算覆蓋銷售 、 成本 、 費(fèi)用 、 損益 、 現(xiàn)金流量 、 長期投資等財務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域 。 第 79 頁 全面預(yù)算管理的步驟： 具體步驟： 編制預(yù)算 執(zhí)行預(yù)算 進(jìn)行預(yù)算差異分析 對預(yù)算控制結(jié)果進(jìn)行分析評價 考核預(yù)算控制的績效 第 80 頁 全面預(yù)算管理的組織體系 預(yù)算管理決策層 預(yù)算管理職能部門 預(yù)算管理責(zé)任部門 部門 公司預(yù)算委員會 由各分管業(yè)務(wù)的總經(jīng) 理、副總經(jīng)理組成 公司預(yù)算辦公室 及歸口管理部門 對預(yù)算負(fù)有管理職責(zé) 的部門 （ 如財務(wù)部 ） 各預(yù)算執(zhí)行部門 由公司各業(yè)務(wù)單位 和職能部門組成 機(jī)構(gòu) 成員 第 81 頁 全面預(yù)算管理部門職能 將預(yù)算指標(biāo)具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中 ， 實現(xiàn)預(yù)算管理和其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實績的反饋 ，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制 、 預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 。 各預(yù)算執(zhí)行部門 根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo) 、 預(yù)算編制原則 ， 全面分析 、 研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境 、 市場狀況 、 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件 ， 向預(yù)算委員會提交 《 年度預(yù)算大綱 》 ；組織預(yù)算的編制工作 ， 并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算 ， 組織各分公司等各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及跟蹤 、 監(jiān)督執(zhí)行過程 ， 定期報告預(yù)算執(zhí)行情況 ， 實行預(yù)算考核；對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時進(jìn)行修正和調(diào)整 ， 并為公司決策提供有效信息 公司預(yù)算辦公室 及歸口管理部門 審定 、 簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司年度預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報 ， 作出改進(jìn)和完善等決定 。 公司預(yù)算 委員會 職能 部門 第 82 頁 全面預(yù)算管理的考核內(nèi)容 關(guān)注公司預(yù)算的整體完成情況； 通過各項人工成本預(yù)算指標(biāo)對各執(zhí)行部門及管理干部進(jìn)行考核 。 （ 包括人力資源配置預(yù)算及人工成本預(yù)算指標(biāo) ） 人力資源副總經(jīng)理 關(guān)注公司預(yù)算的整體完成情況； 通過各項非人工成本財務(wù)預(yù)算指標(biāo)對各執(zhí)行部門及管理干部進(jìn)行考核 。 （ 包括期間費(fèi)用預(yù)算 、 運(yùn)營資金預(yù)算 、 資本預(yù)算 、 損益分配及財務(wù)狀況預(yù)算指標(biāo) ） 財務(wù) 副總經(jīng)理 關(guān)注公司預(yù)算的整體完成情況； 通過生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)對各執(zhí)行部門 （ 各分 、 子公司 ） 及管理干部進(jìn)行考核 。 （ 包括銷售預(yù)算 、 生產(chǎn)預(yù)算和資本預(yù)算指標(biāo) ） 總經(jīng)理 角度與內(nèi)容 考核人 第 83 頁 （ 3）從明確貿(mào)易公司起步，探索公司經(jīng)營層的部門設(shè)置和協(xié)調(diào)機(jī)制，使公司重要的經(jīng)營層控制科學(xué)化、規(guī)范化。 外貿(mào)公司 采購委員會 財務(wù)部 采購辦 銷售部 人事部 西紅柿 番茄醬公司 農(nóng)產(chǎn)品 工業(yè)品 歐洲 美國 獨(dú)聯(lián)體 其它國 種植部 生產(chǎn)部 市場部 科研部 第 84 頁 ?貿(mào)易公司的現(xiàn)金流控制實際上是外貿(mào)采購的評價與審批，采購質(zhì)量、價格、付款合適的項目可以產(chǎn)生效益，反之則可能出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險。 ?外貿(mào)公司可以選聘專業(yè)化的外貿(mào)專家和管理干部，組成外貿(mào)采購審批委員會，由外貿(mào)業(yè)務(wù)員與外貿(mào)公司財務(wù)部、市場部共同申報項目采購建議書，由委員會投票決策，并采用定時決策制，提高審批效率。 ?外貿(mào)公司預(yù)算內(nèi)的現(xiàn)金流，由股份公司按預(yù)算撥付，并由財務(wù)副總經(jīng)理監(jiān)控使用方向。預(yù)算外的現(xiàn)金支付視同為股份公司大額借款，應(yīng)報董事會或董事會授權(quán)的專人審批。 ?外貿(mào)公司的番茄醬銷售部門與番茄醬公司形成外部銷售網(wǎng)與內(nèi)部市場部、生產(chǎn)部、科研部的橫向協(xié)作關(guān)系。應(yīng)從這一領(lǐng)域起步，探索全球銷售網(wǎng)的深度管理方法，并用成本推測法和銷售反饋法約束番茄醬的生產(chǎn)、科研和市場部門，為實現(xiàn)全球市場擴(kuò)張奠定組織運(yùn)營條件。 第 85 頁 （ 4）引入綠島公司網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)，在番茄醬領(lǐng)域推行信息化管理模式： ? 首先，在種植基地引進(jìn)綠島聯(lián)銷店模式，用計算機(jī)管理種植信息、服務(wù)信息與物流信息。 ?其次，引用 ERP軟件管理整個公司的銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、人事等方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 ?最后，建立專業(yè)網(wǎng)站，在全球試行電子商務(wù)交易。 第 86 頁 綠島信息化管理網(wǎng)絡(luò)圖 ?經(jīng)營開發(fā)管理系統(tǒng) ?市場策劃推廣系統(tǒng) ?物流系統(tǒng) ?售后服務(wù)系統(tǒng) ?新產(chǎn)品示范系統(tǒng) ?財務(wù)系統(tǒng) ?農(nóng)產(chǎn)品營銷系統(tǒng) 連鎖店 連鎖店 連鎖店 信息處理中心 銷售部 售后服務(wù)部 60個連鎖店 配送中心 農(nóng)藥、種子肥料、新技術(shù) 信息員 第 87 頁 新 ***可以建立 ERP管理系統(tǒng) ERP信息管理中心 生產(chǎn)管理中心系統(tǒng) 銷售管理中心系統(tǒng) 采購管理中心系統(tǒng) 番茄醬加工廠 番茄醬加工廠 公司內(nèi)部管理中心系統(tǒng) 歐洲 美洲 亞洲 其它地區(qū) 人力資源管理 財務(wù)管理 其它管理 種植基地 2 種植基地 1 通過信息管理系統(tǒng)與各種植基地進(jìn)行雙向溝通，并向種植基地隨時發(fā)布信息。