某公司管理診斷報告(ppt159頁)-資料下載頁

　　

【正文】 ,通過對企業成本的控制使產品成本按照人們預先測算確定的成本水平進行，從而使資源得到合理的使用。,利用成本核算資料，對影響成本的各種因素進行科學的分析比較，研究成本變動的因素，尋求降低成本的途徑。,由于計量不準確，并且沒有考慮不同產品的生產特點，使得制造費用分攤不合理，導致一定時期部分產品的成本與實際偏差較大，從而一定程度上使得成本的計劃和預算、成本控制以及成本的分析與評價因為缺少數據基礎，而失去了意義。,產品成本數據失真，缺乏有效的成本管理,資料來源：內部訪談,內部審計職能的缺失，將給企業的資產安全及經營帶來潛在的風險,預算審計。,報表審計,投資審計,經營過程審計,經濟責任審計,科學、有效的內部審計能證實企業財務收支是否真實、合法和完整，保證公司財產安全和合理、有效使用,內部審計能促使相關人員遵守財務制度，預防經濟犯罪的發生和堵塞財務漏洞，確保公司的經營方針、策略、政策以及制度的貫徹執行。,評審被審計單位經營管理活動的經濟性、效率性和效果性，促使其改善經營管理，提高經濟效益。,內部審計是獨立檢查會計賬目、監督財務收支真實、合法、效益的行為。它與會計有本質的區別。會計的職能是核算與監督企業和單位的資金運動，而審計是監督企業和單位的經濟活動，其內容不僅包括會計核算與監督的工作，而且涉及到經濟活動的各個領域。,建議:建立獨立的內部審計部門或崗位，加強內部審計,資料來源：內部訪談,人力資源管理診斷（一）,戰略診斷,組織結構 診斷,運作、財務 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業文化 診斷,工作分析與 人員配置,考核與評價,薪酬與激勵,培訓與發展,人力資源規劃,人力資源管理是一個系統，由很多環節組成；其作用在于激勵員工，增強工作積極性和對工作的滿意度,,目的在于： 吸引優秀人才 保留優秀人才 發展優秀人才,運用合適的標準，通過合適的渠道為公司找到合適的人才,通過培訓灌輸企業文化，增強認同感和提高員工的工作技能,通過薪酬和激勵措施提高員工的工作積極性，增強對工作的滿意感,通過崗位設計和分析明確崗位工作任務和對員工的素質要求,招聘,薪酬和激勵,崗位設計分析和人力資源規劃,培訓,考核,對工作效果進行評定，督促員工按要求完成工作任務,ＸＸＸＸ尚無系統地根據發展規劃制定相應的人力資源規劃，目前研發和市場人才欠缺,人力資源規劃：是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。,人力資源規劃考慮的因素： 企業的發展目標 人力資源的代謝和替換 組織結構的變化,員工認為公司目前最需要的人才類型：,資料來源：問卷分析,考慮不足： 我們的人力資源現狀如何？ 我們在人力資源方面的需求如何？ 如何補足這一差距？,不能回答： 是否有足夠的員工？ 是否合理利用了現有的員工？ 是否需要開發現有的員工技能？,問：您認為公司現在最需要什么類型的人才？,人力資源規劃功能的缺失從各個方面影響了公司人力資源管理的效果,人員業務素質有待提高，缺少發展動力,依據公司發展的需要，為公司培養當前和未來所需要的各級合格人員,教育培訓規劃,中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充,人員補充規劃,人員沒有合理配置，存在人才浪費,人力分配規劃,崗位職責界定不清，人員冗余,解決ＸＸＸＸ定崗定編問題,崗位職務規劃,現狀,作用,組成部分,依據ＸＸＸＸ組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員,沒有形成人才梯隊，后備人才不足，尤其是技術和市場人才缺乏,人力資源規劃是各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理,人力資源管理診斷（二）,戰略診斷,組織結構 診斷,運作、財務 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業文化 診斷,工作分析與 人員配置,考核與評價,薪酬與激勵,培訓與發展,人力資源規劃,崗位工作分析不充分，對各項人力資源管理工作缺乏指導作用,員工培訓 發展規劃,薪酬獎勵制度,工作績效評價,招聘選拔決策,崗位工作分析是人力資源管理的基礎工作，為確定人力資源需求、制定人力資源規劃、薪酬獎勵政策及出臺培訓計劃提供客觀依據。,存在的不足,各崗位的工作規范不系統、不全面，且存在崗位職責交叉、重疊 出現崗位新增或變動時，工作規范未及時進行補充或修訂 未明確各崗位對人員的具體需求（如技能、專業、經驗等）,資料來源：內部訪談,工作分析,職務說明書工作規范,對工作內容及崗位需求的分析,對崗位、部門和組織結構的分析,對工作主體員工的分析,產生的影響,難以根據崗位職責和工作內容進行合情合理的工作分配 進行招聘和人員配置時缺乏依據，易 出現因人設崗，而不是因崗選人 員工不清楚自己的工作職責，造成無所事事或無所適從 不能對員工的未來發展方向提出明確指導，培訓無的放矢 使崗位評價全面性、客觀性不足，從而導致崗位薪酬的不合理,部分人員的配置沒有基于工作分析和崗位需要，存在因人設崗的現象,工作,崗位,人,,要求設崗,要求人的素質,不稱職，工作無法完成 成為冗員,因人設崗,正常的崗位設置和人員安排,不正常的崗位設置和人員安排,目前機關有100多人，機構是龐大的，很多崗位因人設崗，人員安排是最敏感的。,資料來源：內部訪談,人才結構沒有得到優化配置，存在人才浪費,人才不足只是一方面的原因，人力資源未得到合理使用和充分發揮是另一個主要問題所在。 如果人才使用技能不對口，即使人力資本的質量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發揮。 人力資源開發就是要營造一種寬松的環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，以展其所長，充分釋放自身的能量。,部分崗位存在專業不對口的現象，人不能盡其所能阻礙了各類員工才能的充分施展 一些優秀的技術人員不論是否能勝任管理工作，最終都走上了領導崗位，使其不能專心投入到技術研發中去 部分崗位配置人員學歷偏高，存在人才浪費,資料來源：內部訪談、問卷分析,問 題,大專以上的員工中，僅有44%的人認為自己的才能在目前崗位基本或全部得到充分發揮,問：您認為自己的才能在目前崗位是否得以發揮？,有的崗位只要初中生就能干了，但現在讓中專或大專生去做，當然就嫌工資少了。,近年來人才流失嚴重，看不到公司的發展前景、收入的不公平感和看不慣不良現象的長期存在是現有員工打算離開的首要原因,20022003流失,2002年,資料來源：內部資料、問卷分析,問：如果您打算離開ＸＸＸＸ，其中的原因將是什么？,另一調查顯示：收入水平、自己的才能能否充分發揮和企業前途是影響員工重新擇業的最重要因素 面對行業的高速發展，如何吸引、培養和留住人才成為致勝的關鍵 健立建全人力資源管理體制，通過建立有效的科學的薪酬體系、績效管理制度和激勵機制促進人才的引進和成長是當務之急 樹正氣、除歪風，從領導做起，是公司決心進行改革和轉型的風向標，是增強員工信心的關鍵,25人,24人,2002年,2003年,215人,近兩年大專以上人員流失情況,49人,166人,人力資源管理診斷（三）,戰略診斷,組織結構 診斷,運作、財務 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業文化 診斷,工作分析與 人員配置,考核與評價,薪酬與激勵,培訓與發展,人力資源規劃,與薪酬和員工個人發展相結合的績效管理制度，是激勵員工的根本動力，實現組織目標的重要手段,組織的使命,組織發展戰略,組織的目標,業務單元的目標,每個崗位的職責,組織績效,資金、人員、技術、信息支持,通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解給各個業務單元和 各個員工 通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，組織可以及時發現 阻礙目標有效實現的原因 績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息,績效管理過程,團隊績效,個人績效,公司現行的考核體系將業績壓力傳遞到了各部門，一定程度上提高了企業的整體績效,調查顯示： 八成以上的員工認為績效考核重要 半數以上的員工對公司現行的考核給予了肯定，認為對工作有一定的改善和促進作用,問：現有考核對您的工作有改善、促進作用嗎？,但在考核維度上還不太全面，在考核主體的選擇上缺乏科學性,總經理,關鍵業績指標（KPI）,能力,中層以上管理人員,績效,任務績效,周邊績效,管理績效,從本職任務完成結果角度評價,從對相關部門服務的結果角度評價,從管理工作的結果角度評價，指標主要為溝通效果、工作分配、業務指導、下屬發展、管理力度,一般 員工,任務績效,能力,態度,存在的問題,考核維度不全面 對副總級高管缺乏在周邊績效、管理績效和能力方面的考核； 對中層管理人員缺乏管理績效的考核 對一般職能人員缺乏態度和能力的考核 考核沒有真正落實到各崗位 各部門經理對下屬的考核流于形式，缺乏具體考核指標和評價標準。調查顯示，四成以上的員工認為目前的考核結果不能反映業績貢獻。 考評主體的選擇缺乏科學性 雖然在“年度工作績效考評”中對員工的態度、能力以及周邊績效進行了考評，但是考評主體的選擇缺乏科學性。目前考評主體來自公司的各個層面，不論與被考評人在工作上相關與否均參與對其的考核，導致考核結果缺乏客觀性,ＸＸＸＸ建議,能力,考核指標不盡合理，職能部門的考核指標與其職責結合得不夠緊密,例：,存在的不足： 現有考核指標沒有切入到人力資源工作的實質內容，對招聘、考核等相關職能未設定考核指標 考核指標每月一成不變，而不是結合各月工作計劃的重點或關鍵點來選擇并設定,考核力度不夠，且與激勵聯系不足，難以真正達到績效考核的激勵和績效提升的效果,獎金分配,干部晉升,崗位調整,專向培訓,職稱評審,薪酬調整,…,考核影響的工資額度很小（(崗位薪酬＋技能薪酬)＊30%），每月考核結果對員工的收入影響不大，不能引起員工足夠的重視 目前考核結果主要決定月度效益薪酬的發放（年度考評決定年底獎金），同時由于公司的激勵機制和淘汰機制還不到位，因此考核結果沒有全面與晉升、薪酬調整、崗位調整、培訓和淘汰相結合，難以充分激勵和幫助員工進行改善，從而提升公司整體績效 調查顯示：近六成的員工認為“目前的考核使部分員工的積極性受到打擊”，說明考核還沒有起到應有的效果,績效提高,組織目標實現,月度考核,浮動工資,年度考評,其根源在于公司未將績效考核上升到績效管理的高度來認識,組織目標分解 工作單元職責,前期,中期,后期,活動：與員工一起確定績效目標、發展目標和行動計劃 時間：新績效期間的開始,活動：客觀公正地評價員工績效表現 時間：績效區間結束,活動：主管人員就評估的結果與員工討論 時間：績效區間結束,活動：觀察、記錄和總結績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導和建議 時間：整個績效區間,績效管理循環,員工發展計劃,人事決策,培訓,組織問題解決,與公司戰略緊密聯系 高層管理者的全力支持 全體員工的主動參與 結果與行為相結合的評價指標,考核方法的多樣性與客觀性 與薪酬調整相結合 有效的溝通與培訓,成功的績效考核7個要素,人力資源管理診斷（四）,戰略診斷,組織結構 診斷,運作、財務 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業文化 診斷,工作分析與 人員配置,考核與評價,薪酬與激勵,培訓與發展,人力資源規劃,公司現行的基于崗位評估的薪酬制度具有一定的科學性和合理性，但在取得成效的同時還存在不足,薪酬的確定以崗位價值的評估為依據，在較大程度上解決了平均主義“大鍋飯”問題，促進員工收入與勞動貢獻相符； 基本實現定崗定薪、同崗同薪； 薪酬分配基本實現了向關鍵崗位、技術含量高的崗位傾斜，薪酬的激勵作用得到加強，在一定程度上穩定了核心骨干層； 實現了員工薪酬與公司和部門業績掛鉤,薪酬結構缺乏合理性，績效薪酬比例偏低，調查顯示：五成以上的員工認為公司目前的薪資結構不合理 還未很好實現員工薪酬與個人表現的緊密結合 相關的配套政策措施還未及時出臺，如《員工技能管理及認定辦法》 崗位分類還缺乏科學和合理性，還未完全擺脫按職級、職稱分類的舊思維模式 “官本位”現象仍未得到很好解決，不利于調動技術骨干的工作積極性 崗位評價工作在操作過程中還缺乏科學性、公正性,取得 成績,存在不足,職能部門雖然已實現了收入與公司效益和部門考核掛鉤，但績效薪酬比例偏低，且沒有真正實現與個人業績掛鉤,總收入,效益薪酬,技能薪酬,崗位薪酬,年功薪酬,基本薪酬,其它收入,年終獎,基本薪酬：以宜昌市當年最低生活費標準為參考，確定為260元/月； 年功薪酬：以昌豐公司工齡分段累計計算：0－5年，2元/年；6－10年，4元/年；11－20年，6元/年； 崗位薪酬：體現崗位勞動差異，約占月收入（除其它收入）的50%66%； 技能薪酬：體現在崗員工的技能水平，現主要與學歷、職稱、職業資格證書掛鉤，約占月收入（除其它收入）的5%12%； 效益薪酬：與公司效益和部門考核掛鉤，效益薪酬=(崗位薪酬+技能薪酬)*30%*(部門效益系數+公司效益貢獻系數)，約占月收入（除其它收入）的20%左右,效益薪酬在員工月收入比重中偏低，考核對員工月收入的影響也就在幾十元左右，難以產生激勵效果； 雖然公司實行逐級考核，逐級兌現，但目前不少部門對下屬人員的考核并不到位，只是簡單的將部門效益系數做為部門全體人員的效益系數，員工干多干少、干好干壞一個樣， “大鍋飯”色彩較重,薪酬的確定仍主要決定于職務高低，崗位評價的科學性、合理性不夠，各崗位相對價值未充分體現出來,如果不能當 “官”，無論工作業績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限,“官本位”的思想,客觀性不足 崗位評價是針對組織中的崗位的，而不是針對這個崗位上的人。但測評人員在評價過程中沒有很好的把握這一點 科學性和一致性不足 －結果計算時，加大本部門負責人的崗位評分比重缺乏科學性 －測評結果只是取平均值，而沒有通過標準差和變異系數的計算對測評數據進行差異和偏離程度的驗證和篩選。由于測評人員對各個崗位的各項指標的理解肯定是不同的，只有運用科學的統計方法才能消除差異,崗位評價存在的不足,員工對公司的薪酬體系普遍感覺自我不公、內部不公和外部不公，影響了員工的積極性與主動性,內部公平：即同一公司中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對公司作出的貢獻,外部公平：即同一行業、同一地區或同等規模的不同公司中類似職務的薪酬應基本相同,自我公平：即同一公司中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比,與自己的付出相比，71%的員工對目前收入水平不滿意,與公司其他人員相比，有66%的人對目前收入水平不滿意,與企業外部