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【正文】 板“，明確階段性改進績效指標落實到每個員工的行為改進計劃與考核中去。高層領導的考核更強調結果指標，對中基層員工的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。 基于業績與能力的薪酬分配系統 基于業績與能力的薪酬分配系統是以任職資格體系和薪點帛為基礎，設計員工工資，資金和福利調整方工的系統。工資按固定工資與浮動工資形式支付。固定工資與員工任職資格晉升掛鉤，浮動工資與階段性業績掛鉤；獎金 與年終企業盈利狀況掛銫；福利與員工年終績效考評掛鉤。基于業績與能力的薪酬分配系統的特點是短期激勵與長期激勵相結合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現；長期激勵通過調整員工薪點（分配權），固定工資．福利待遇及員工持股計劃形式等來實現。 基于職業能力發展的培訓開發系統 基于職業能力發展的培訓開發系統，是一套通過企業培訓機構按照任職資格標準對各類員工所需知識．技能的要求，設計各職類人員所需課程．教學方法與教材；同時員工按照任職資格體系提供的職業通道及任職資格標準要求，規劃自身的職業能力發展計劃；企業培訓機構依據企業人資源規劃的要求結合員工職業能力發展需求，制定企業階段性培訓計劃開展培訓活動的系統。它的特點是企業針對未來戰略要求，將持續培育企業核心能力懷員工職業能力發展相結合，將立春睦業戰略性人才懷解決現產工作中問題與“短板“結合在一起，避免了企業培訓中的盲目與浪費。 以上人力資源開發與管理的六大子系統，雖然各自都有其特殊的功能，在人力資源開發與管量中發揮各自獨特的作用，但是它們又是相互關聯，互相兼容的有機整體。如果企業能夠有計劃地規劃設計這六大子系統，并使之聯起來，這個企業的人力資源開發與管理的效果就能達到大于各子充單獨運作之和的效果。當然，各子系統也能在對其運行環境作適當調整后單獨運行，并在企業人力資源開發與管理活動中發揮各自獨特的作用。 第 4節 基于能力的人力資源管理業務系統運行方式 企業人力資源開發與管理的目標是要實現人資本增值，即使員工做好工作，提升能力，實現職業生涯的不斷發展。 企業要實現人力資本增值，就要持續做好人才的選．用．育．留工作；要做好人才的選．用．育．留工作就必須有效地開展招聘管理．調配管理，績效管理．薪酬管理．培訓管理和晉升管理等。 要做好人力資源的各項開發與管理工作需要有一整套科學．系統的人力資源管理體系，即要有職業化行為能力評價系統．人力資源規劃系統．潛能評價系統．績效考核系統．薪酬管理系統和培訓系統。如圖表 2－ 9所示 職業化行為能力評價體系 1．劃分職類．職種．職級 2．確立各類各級任職（晉升）標準 3．建立在任職資格基礎上的職位說明書 人力資源規劃（年度計劃） 1．分析未來人力資源供需關系（數量．結 構．素質） 2．確定人力資源補充．調查．素質提方案。 潛能評價體系 1．確定業績與員工 素質匹配關系，建立 素質模型。 2．提出 戰略性改善路徑。 培訓體系 1．依據人力資源戰略設計培訓體系。 2．結合職業發展制定 員工培訓計劃 薪酬體系 1．制定價值分配基本原則和工資政策。 2．確定價值等級．工資結構和支付方式。 考核體系 1．確定各中心，各部門 KPI指標。 2．制定考核制度（方式．方法及應用） 選 用 育 留 人力資源增值 職業發展 能力提升 做好工作 招聘管理 晉升管理 培訓管理 調配管理 考核管理 薪酬管理 確定職位標準，提供招聘依據 需求外部補充 依據需求 內部調整 確定培訓原則和方式方法 確定職閏標準，提供培訓依據 外部競爭性，內部公平性 素質能力測 評 基于KPI的業績測評 圖 2－ 9 基于能力的人力資源管理體系運行方式 第 5節 基于能力的人力資源管理制度體系及相互關系 人力資源開發與管理作為一項系統工程，各業務系統之間并不是彼此孤立，而是相互銜接、相互支持、相互驅動．形成 —個有機整體、見圖 2一 10所示： 要發揮好人力資源管理體系的基本功能，就必須圍繞人力資源開發與管理主流程的各個環節，即選人、用人、育人、留人，建立起使入力資源開發與管理六大業務系統相互街銜接配套、相互協同運作的制度體系。 職業化行為能力評價系統的有關制度是人人資源開發與管理制度體系的樞紐，也是基于能力的人力資源開發與管理制度體系的基礎，它包括：任職資格等級制度、任職資格等級標準手冊、職位說明書匯編、職業發展汁劃管理制度及相關制度實施細則等。制度間的關系：基于組織和流程編寫的職位說明書是企業對職位進行分層分類的基礎，在對職位進行分層分類的基礎上，建立企業的任職資格等級體系和制度，它們是基于能力的人力資源開發與管理體系的框架性文件，其他業務系統都是建立在任職資格等級體系框架基礎上的，如人力資源規劃中的企業人力資源結構分析、不同類別員工的素質提出計劃，就是按此分類的；薪酬體系中的酮資空間與類別沒汁；培訓計劃與培訓課程設計均是以此框架設計的。任職資格等級標準是企業核心能力的體現，它規定了企業戰略對各類人才的知識、技能、經驗等的素質要求。如果說任職資格等級的分層分類是企業人力資源開發與管理“建設大廈”的框架的話，任職資格等級標準就是這座企業”建筑大廈”的磚瓦與墻體，其他業務系統都是在任職資格等級標準條件下，構建引己的功能，如薪酬設計中的價值評估，就是依據各職類職種的任職資格標準進行職種價值評估的；職業素質評價也是按照任職資格標準建立素質模型的：培訓課程內容沒汁的依據山是任職資格等級標準中的知識點、技能要求與經驗要求等；任職資格等級標準也是企業員工招聘、績效考核過程中經常使用的標準。 招聘 （選人） 進入 （用人） 培訓 （育人） 調配晉升 （留人） 價值分配 考核 評價 考試 認證 業務依據 能力依據 調資加薪依據 考核標準 考核 方式 提供分 配方式 薪酬等級 確定依據 考試認證 方法 考試 依據 培訓 方法 課程 設置 標準 根據 分層 分類 確立 各層 級標 準 培訓依據 （業績與能力） 考核評價系統 素質評價系統 培訓開發系統 提供工作標準 依據職責確立職位標準 提供業務素質標準 提供個性素質標準 素質定義 與描述 人力資源規劃系統 規劃計劃 素質 模型 素質 詞典 職業化行為評體系統 依據職位職責分層分類，克立晉升途徑 測評管 理辦法 職位說 明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業發 展計劃 課程 設置 培訓 制度 能力測評方法 能力測評內容 考核 制度 KPI 指標 薪酬 制度 薪酬分配系統 需實現的功能 需編制的制度 制度的支撐關系 業務系統模塊 業務流程順序 業務實現的目標與反饋 圖 2－ 10 基于能力的人力資源管理的制度體系及相互關系 第 6節 人力資源開發與利用效益評價系統 人力資源開發與利用的效益最終體現在企業戰略目標的實現與對企業核心能力的貢獻上，企業戰略決定組織模式，組織模式決定人力資源配置。戰略目標必須落實到財務指標上和非財務指標上。各類量化指標可分為先行指標和后滯指標，先行指標導致后滯指標的變化。先行指標的變化是由組織效率變化引起的，組織效率的變化是由企業員工的行為方式是否符合組織要求決定的。員工行為方式能否滿足組織要求和標準，取決于員工素質是否符合從業所需任職資格要求。如圖 2－ 11所示。 企業員工任職能力的提升有利于企業組織核心能力的形成，企業組織的核心能力提升決定企業戰略目標的實現。 人力資源開發與利用效益的評價要與企業經營績效的評價相銜接，它是從戰略實施狀況評價到組織支持交評價，再到員工職業化行為能力評價的過程。 企業績效改進的過程應從員工職業化行為能力的缺陷與不足開始，通過改進員工的行為能力提高組織效率，最終達成企業戰略目標。 素質要求 行為能力 行為方式 組織結構 業務運作流程 業務運作模式 非財務目標 財務目標 員工任職資格要求 組織目標 戰略目標 ＊動機 ＊個性 ＊興趣 ＊知識 ＊技能 ＊經驗 ＊工作活動 ＊工作規范 ＊工作質量 ＊客戶 ＊內部經營 ＊學習與成長 ＊收入 ＊利潤 ＊成本 績效改進 績效評價 圖 2－ 11 人力資源開發與利用效益評價系統 基于戰略的任職 資格系統 *什么是任職資格 ＊任職資格系統與企業核心能力 ＊任職資格系統的基本框架 ＊任職資格系統設計的方法 ＊員工職業發展通道與級別角色定義 ＊任職資格管理 第 3章 第 1節 什么是任職資格 為了更好地理解什么是企業的任職資格，我們在給任職資格定義之前，先了解一下現實中一些企業的任職資格劃分實例。 案例一 某企業為了支持新的經營戰略的展開，決定構建新的人力資源開發與管理體系，構建新的人力資源開發與管理體系的基礎是任職資格系統的建立，建立任職資格系統從任職資格劃分開始。于是該企業將現有 2023多個職閏劃分為 5個職類， 21個職種． 4個職層。具體職類．職種．職層劃分見圖 3－ 1。 職類 職種 職層 薪 等 管理類 專業類 市場類 技術類 作業類 管 理 經 營 執 行 計劃統計 財務金融 人力資源 安全管理 專項研究 專項管理 物資采購 營 銷 營銷支持 銷 銷 研 發 設 計 質量管理 工藝技術 工 程 技 術 IT 技 術 技 工 操 作 工 核心層 12 11 10 中堅層 9 8 7 6 骨干層 5 4 基礎層 3 2 1 職 位 圖 3－ 1 某企業任職資格劃分圖 案例二 某企業在對任職資格進行了劃分的基礎上，根據不同職類的工作性質特點，以職類為單位對任職角色進行劃分，如專業類從低級向高級依次將任職角色劃分為四級職員．本級職員．二級職員．一級職員．高級職員和資深職員六個層級的任職角色。見表 3－ 1。 表 3－ 1 某企業任職角色劃分表 職類 職層 職等 管理類 專業類 市場類 技術類 作業類 核心層 12 董事長．副董事長．總裁．副總裁．各產業企 業正（副）總經理 11 10 資深職員 中堅層 9 企業公司總部各職能部長．副部長．各成員企業總經理．各區域辦事處主任．產業企業各部門經理等 資深職員 資深職員 高級職員 8 資深職員 資深職員 高級職員 7 高級職員 高級職員 高級職員 6 高級職員 高級職員 高級職員 骨干層 5 執行層管理者 執行層管理者 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級技工 二級技工 4 基礎層 3 三級職員 三級職員 三級職員 二級技工 2 三級職員 三級職員 三級職員 三級技工 1 四級職員 四級職員 四級職員 三級技工 不同的任職角色需要具備與其所擔當的工作職責要求相應的知識．技能和經驗等，才能任工作，并產生應有的績效。這種任職角色的素質要求，就是所謂任職資格。 1 任職資格定義 上述案例說明，任職資格是指從事某一職種任職角色的人所必須具備的知識．經驗．技能．素質與行為之總和。其具體內容如圖 3－ 2所示。 *知識結構 －學歷背景 －廣度與深度 ＊知識與經驗 的互補性 *技能 2 *技能結構 －人際關系技能 －解決問題的能力 －協作能力 －信息管理能力 －學習能力 －其他特殊技能 *素質 3 *個性 ＊價值觀 ＊內驅力 *行為 4 *行為模塊 ＊行為要項 *行為標準 是完成某一業務領域內工作活動的成功行為的總和 *知識與 經驗 1 任職資格 ＊知識與 經驗