某新技術公司戰略與實施方案概述-資料下載頁

　　

【正文】 成本、質量及安全工作 ?協調生產節奏 ?保證原材料質量，降低原材料成本 ?保證及時供應原材料 ?供應商管理 ?庫存管理，降低庫存成本 ?安排運輸工作，保證供應及交貨的及時性 ?工藝管理及工藝改進 ?設備管理及檢修 ?保質保量安全及時完成生產任務 ?節約生產成本，提高質量，提高效率 框 架 性 戰 略 建 議 84 技術中心 科技信息部 納米材料研究所 多功能中試廠 技術開發部 研究生工作站 北京工作站 美國工作站 科技管理部 國家級實驗室 檢測室 技術中心將成為支撐核心能力的關鍵職能中心 科技信息部 技術開發部 技術信息 國家級實驗室 多功能中試廠 技術方案 中心辦公室 框 架 性 戰 略 建 議 85 將目前的財務部一分為二，分為財務部與會計部，其中資金運作劃歸財務部管理，會計職能劃歸會計部管理 說 明 財務部承擔資金運作職能，會計部承擔預算與核算職能 在充分了解企業資金現狀和未來需求的基礎上，財務部應盡量降低融資風險和加權資本成本，負責公司理財工作 財務部將對新的投資項目可行性論證、項目運營監督和績效考評提供全面支持 由會計部推行對各部門、各科研項目的預算管理機制 會計部負責綜合稅率的設計工作，并負責各項財務報表的編制。 框 架 性 戰 略 建 議 86 成立生產中心后，原企管部產供銷協調職能被歸入生產作業 中心，其他職能或者保留企管部或歸入總裁辦和人力資源部 企管部 生產作業中心 總裁辦 人力資源部 協調產供銷 制度建設 考評 ?形成組織內部有效的制衡，利于改進工作 ?組織內部分工更合理、工作更有效 框 架 性 戰 略 建 議 87 組織設計需要有職責明確的職位說明書作為有效運作保障（具體見第四部分） 例 例 職位名稱 ：儲運部經理 職位編號： 主要任務 ： 儲運部經理在生產作業中心主任指導下，負責本部門的運作及管理 主要分項工作如下： 完成生產作業中心下達的運輸任務； 負責原材料及成品的入庫數量及外觀驗收工作； 負責產品進出貨操作； 負責原材料及產品倉儲工作，并主持庫存規劃，負責盤點工作，庫房安全工作； 負責制訂儲運費用預算； 主持召開本部門會議，制定工作計劃和方案，做出工作安排并督導工作計劃的完成 主持運輸及庫存成本分析及控制； 負責生產運輸車輛管理 隨時管理監控屬下員工的工作執行情況，并提供必要的支持 擬訂下屬人員的職位配置，職位說明書及業績考評； 完成生產作業中心主任委托和自我發展的其它工作； 工作關系： 向上關系：生產作業中心主任 平行關系：與其他各部門經理保持信息互通和協作關系， 向下關系：本部門人員 任用資格 ： 分管生產與營銷的副總裁任命。大學專科以上學歷，3年以上 相關工作經驗，有良好的領導和協調能力與廣泛的社會交往能力。 生產作業中心 采購部 儲運部 涇河分公司 渭南分公司 生產 技術部 西安分公司 中心辦公室 框 架 性 戰 略 建 議 88 高速增長的要求與核心技能的特點決定了西北實業需要建立營銷拉動技術推動的運營系統 技術開發中心 生產作業中心 營銷中心 ?當公司某產品實現規模生產后，以營銷拉動為主，實現量的擴張 ?當研發中出現新的技術突破點或公司業務領域需要擴張時，則以技術推動為主，實現質的突破 運營系統具有此特點的原因： ?在贏利點離散化的環保產業內實現高速增長必然要求技術的不斷整合與應用以及營銷的更快更強 ?技術的整合與應用核心能力的支撐就是技術篩選與開發、營銷 運營 系統 人力資源 領導 風格 共同 價值觀 組織 框 架 性 戰 略 建 議 89 業務戰略要求部門間更多的關聯，因此通過跨越部門甚至組織邊界的系統流程來規范關鍵業務跨部門工作關系至關重要 組織中經常出現的問題： ?部門職能的交叉、空缺造成相互扯皮 ?環境及業務的變化導致原有的部門職能不夠 ?職位說明書上的規定并不一定完全清楚、正確 西北實業運營中必然會有更多的部門之間接口問題： ?各企業普遍活動：采購、銷售、預算、考評、投資、定價、新產品開發、客戶管理等等 ?西北實業特別活動：技術篩選、客戶需求深度開發、上下層聯合推廣等等 ?以客戶為中心在公司內形成內部服務鏈（前后臺） ?用合理的流程規范部門之間接口與配合 ?流程與程序文件共同約定行為 ?經常性的審視流程 ?為變動的流程進行相應的制度修訂 框 架 性 戰 略 建 議 90 各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務關系主線 市場部 銷售部 技術中心 生產作業中心 財務部 人力資源部 行政部 總裁辦公室 前臺 中臺 后臺 ?根據與客戶距離的遠近，各部門形成前臺、中臺、后臺的關系 ?組織結構中自后臺向前臺形成內部服務關系的主線 ?部門之間也有逆向的服務關系，但非主要服務關系 會計部 …………. 框 架 性 戰 略 建 議 91 流程 車間訂單流程 流程文件編號： 西 北 實 業 本流程共 1頁之第 1 頁 生效日期 : 生產技術部 采購部 責任人 備注 流程協調控制部門 : 生產作業中心 總責任人 : 生產作業中心經理 制訂人 : 審核 : 簽署 : 生產作業中心 儲運部 生產訂單 ?生產作業計劃 ,包 括人員安排計劃 , 設備和工藝裝備計 劃，原材料領用計 劃；一般每日或每 個工班都需編寫 生產廠 編寫作業計劃 驗收及成 品檢驗 入庫 質檢員 ? 生產作業流程 生產支持員 生產廠負責人 工藝文件 工裝設備 生產作業流程是 子流程 ? ?驗收單 流程樣本（具體見第四部分） 框 架 性 戰 略 建 議 92 93 為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發展與公司的發展相配合。 有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發掘和招聘到所需人才。 公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。 全面評估，挑選出高素質的人才，并為獎勵 /淘汰提供主要事實依據。 各級領導應幫助下屬定出個人發展和培訓計劃。在充分發揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。 為配合公司業務戰略實施，人力資源管理需要全面提升 人才選拔與招聘 人員配置 人員發展 績效評估與報酬 組織及崗位設計 運營 系統 人力資源 領導 風格 共同 價值觀 組織 框 架 性 戰 略 建 議 94 系統的培訓計劃既是培養后備力量的重要手段，又是一種非物質的激勵 基礎培訓：如公司的工作方法、基本技能、企業文化 繼續培訓項目：在職培訓、工作指導培訓、定期例會培訓、不定期高級培訓 (如戰略策劃，項目管理技能 ) 將人力資源建設作為公司戰略性任務，人力資源部應設立培訓部門，專門制定具體培訓計劃。 除最高層重視外，要有一個能力開發系統，如“重點培養人才計劃”、“個人發展計劃”、“專業系列生涯計劃” 。 相應預算用于培訓 培訓是發掘現有員工能力、提高其素質的重要策略 針對不同職位的員工提供合適的培訓組合 組織支持 培訓計劃 資金支持 框 架 性 戰 略 建 議 95 明確的業績標準和客觀的業績評估 —— KPI業績考評體系 三 大 基 本 功 能 考 核 ?定 量 地 實 現 績 效 考 核 ?隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 ?分 析 工 作 問 題 的 工 具 ?計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 ?向 上 匯 報 的 重 點 ?向 下 指 導 的 方 向 KPI業績考評體系定義 KPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規范化，提高業務水平。 框 架 性 戰 略 建 議 96 建立 KPI業績考評體系的工作將分為四部分 ?依據三個判斷依據選擇各職位的關鍵業績指標： – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標計算的可操作程度 – 該崗位對指標的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，再由人 力資源部門統 一制訂每個機 構、職位的具體指標 ?年終根據關鍵業績指標的表現進行業績考評和實施獎懲 以指標為中心進行 業績考評和實施獎懲 工作要點 定期計算指標 并制作報表 制訂年度工作計劃與財務預算 確定每一崗位的 關鍵業績指標 ?每個經營期末，由人力資源部負責計算結果 ?將報表作為集團上下級討論業績的依據 ?召開高層經理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃 框 架 性 戰 略 建 議 97 KPI評分依據各職位的具體 KPI考核指標計算而得出 — 銷售經理 KPI評分標準表舉例 舉 例 指 標 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區域營銷策略執行 (年度 ) 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 低 於 目 標 20% 以 上 超 過 目 標 4 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 低 於 目 標 5% 達 到 目 標 3 達標 達標 達標 達標 遠 低 目 標 1 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 超 過 目 標 10% 以 上 權 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 標 2 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 超 過 目 標 5% 資料來源 財務部 財務部 經營組織 經營組織 銷售部經理 KPI評 分 標 準 表 以權重反映各指標 的相對重要性 該職位可控指標， 且可以反映業績 達到目標定為 3分，為 高業績者留有空間 ?以上僅為舉例，并不一定適合西北實業實際情況 框 架 性 戰 略 建 議 98 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 定性 KPI指標 銷售額計劃完成率 大于目標 25% 大于目標 10% 低于目標 10% 達標 低于目標 25%以上 例 1 實際： 超出目標 20% 例 2 實際： 低于目標 5% 可折算性指標盡量折算 定性 KPI指標 例 3 實際 :介于 5分和 4分之間 得分 : 例 4 實際 :介于