企業文化——企業的核心競爭力-資料下載頁

　　

【正文】 核心競爭力；以市場為出發點，創新管理，提高核心競爭力；以創新為動力，發揮整體優勢，驅動核心競爭力。在以下工作基礎上，公司尤其強調以文化為靈魂，培育認同感，提升企業的核心競爭力。一是抓“魂”，以先進理念培育職工對企業認同感。針對集團公司技術密集型的企業特點，黨委提出了“更高、更新、更好、更強”的企業精神，分階段開展了市場教育、改革形勢教育、集團經營教育等活動。近年來，為了配合開展薪酬制度改革，全系統的結合各自實際，開展了有針對性的教育。比如向職工宣傳科學的人才觀，從人才流失的教訓認清企業發展的嚴峻形勢，加深危機感；教育職工樹立“效率優先、兼顧公平”觀念，正確認識“等級差別”，使之深入企業文化；宣傳國家新的改革措施和分配政策，使職工對企業改革舉措從認同到支持。系統教育活動的展開，使員工觀念不斷轉變，素質逐步提高，對企業的認同感日益增加。二是抓“本”，重視人力資本的作用。黨委中心組認識到，在人力資本已經登上中國經濟舞臺并和貨幣資本處于同一層面的今天，各級領導班子必須樹立人力資本觀念，重視人力資本，盡快制定各項制度和措施，培養、用好、吸引和留住人力資本，公司抓“本”主要采取以下舉措：在領導干部中開展“加強學習、提高素質、增強本領”活動，提高經營管理者的素質；對中層及以下干部實行競聘上崗、招聘和輪崗，在實踐中選拔人才、鍛煉人才；制定和完善培訓制度，培養人才；在分配制度改革中體現對人 9力資本的激勵，吸引和留住人才。這些制度和舉措不僅充分肯定了雙高人才流動的地位，提高了他們的積極性，也使普通員工的工作積極性、主動性得到增強，同時表明公司已經站在人力資本的高度進行人力資源運作，正在向人力資本運作方向邁進。三是抓“形”，塑好企業形象。良好的形象是企業的無形資產，也是增強核心競爭力必不可少的物質基礎。公司的形象工程主要通過導入CIS系統展開。公司召開了企業文化研討會，制定了《集團公司視覺識別系統》，統一企業標識；按照設計、制造、施工等不同職業特點，分別設計了《員工手冊》，《標準化工地建設內外形象標準和管理辦法》等，規范員工行為，建好形象窗口；重視文體活動，營造良好的人文氛圍；加大硬件投入，綠化美化企業環境；重視對外宣傳，提高企業的知名度。如今，公司的塑造形象工程已收到成效，特別是公司的重要窗口工程“標準化工地”建設，得到了業主和社會各界的高度贊揚，展示了公司形象，贏得了源源不斷的市場份額。五、結論綜上所述，我們可以看出人才、高新技術、先進的企業制度都不是企業的核心競爭力，只是企業表層的競爭力。企業核心競爭力是與公司的企業文化密切相關的，只有順應社會發展、形式與核心緊密結合、與企業具體管理制度相結合并具有鮮明個性的企業文化才是企業真正的核心競爭力，只有將企業文化作用于企業，才能真正提升企業競爭力。參 考 文 獻[1]李光斗主編：《品牌競爭力》,中國人民大學出版社2004年版[2]陳清泰、吳敬蓮主編:《塑造企業所有權文化》，中國財政經濟出版社2001年版[3]張衛東、鐘熙維主編：《現代企業理論》，湖北人民出版社2002年版 [4]羅崇敏主編：《論企業創新》，經濟日報出版社2002年版 [5]朱江文章：《企業文化與核心競爭力》[6]劉光明主編：《企業文化》，經濟管理出版社2004年版 [7]賈春峰主編:《賈春峰說企業文化》，中國經濟出版社2004年版 [8]莊培章主編:《現代企業文化新論》，廈門大學出版社2004年版 [9]陳良茂主編：《現代企業的創新與競爭》，廣東人民出版社2004年版 [10]桑百川主編：《入世與中國企業發展策略》，對外經濟貿易大學出版社2003年版第四篇：企業文化也是企業核心競爭力據一項對世界500強企業的調查研究表明，這些企業之所以出類拔萃關鍵是有優秀的企業文化，從事企業文化研究長達17年之久的清華大學教授張德認為，企業的核心競爭力主要是企業文化，但目前國內企業在這方面還有較大差距。他說，典型的表現就是我們的市場不太講究道德，我們企業的內部的激勵機制，不是一個完整的激勵機制，或者說過多地依賴了金錢的作用。而要想把企業成千上萬名員工凝聚起來，只有金錢是不夠的，企業必須具備共同的價值觀、目標和信念。有些企業在吸引人才時過分強調高薪未必是件好事，這很容易把員工的注意力只集中在報酬這一個方面。他認為，優秀的企業文化，應該以顧客為中心，平等對待員工，平衡利益相關者的利益，提倡團隊精神，并鼓勵創新。第五篇：企業文化是企業核心競爭力企業文化是企業核心競爭力如今，企業文化對企業的重要性早已深入人心。文化決定制度，制度決定技術，技術決定競爭力。企業的競爭實質上是企業文化的競爭。雖然企業文化建設在我國已有30多年歷史，但我們似乎很少能感受到身邊靠“文化強企”戰略成功的鮮活案例。企業的核心競爭力，在西方一直被認為是“核心專長”，就是人無我有，人有我優，人優我新。總之，是指在競爭性的市場中，一個企業在迎合和滿足客戶需求方面具有能夠比競爭對手高一頭、勝一籌、始終處于領先地位的能力。當然，這種“核心專長”不是“企業文化”能擔當的。按照馬克思主義經典理論，是“存在”決定“意識”。理念雖對實踐有反作用，但也是先有實踐后有理念，實踐決定理念。從對歷史的推動所起的作用來看，“科學技術是第一生產力”是科學論斷。但這些與早些年一位國外學者的斷言“企業文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素”沒有矛盾。任何企業（包括高新技術企業），其產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力下功夫是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，技術競爭力又是取決于制度競爭力的，制度高于技術，制度是第一競爭力。而制度是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念根本不可能有科學的制度。因此，理念又高于制度，理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。試想一下，如果沒有一種創新的企業文化理念和創新的激勵機制，員工安于現狀、不思進取，哪里談得上技術的創新和產品的不斷更新換代，企業就會在殘酷的市場競爭中喪失優勢而被淘汰。技術可以學，制度可以制定，但企業全體員工內在的追求這樣一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻很難移植、模仿。在這個意義上說，擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力，才是未來企業真正的第一核心競爭力。優秀的企業都具有深厚的文化，只有當企業文化滲透到員工內心，形成企業內部的倫理和一種企業內部大多數員工所共識的觀念，員工真正明白企業追求的價值標準，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投入到工作中真正做到自覺、自律、自學、自新。自覺是前提，自律是保證，自學是創新的源泉，自新則是創新的集中表現。創建于上世紀60年代末的耐克公司憑著不斷創新的理念，不到二十年的時間就超越了阿迪達斯公司，成為跑步鞋行業的龍頭老大，市場份額超過50%。海爾在成長和發展過程中十分注重采取“企業文化先行”的文化戰略。海爾首席執行官張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產，這是海爾成長的最根本的文化戰略。但一個企業的生死盛衰往往是多種因素共同作用的結果。一個企業的變革，一定是對外部經營環境的適應性變化，一定是源自生產力發展的需要，而不是源自于主觀的、理想化的文化設計和理念設計。所以企業文化一定要落地。關于文化落地，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個框架性的答案。其中，戰略、結構和制度是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀是企業成功的“軟件”。硬件和軟件的互相滲透、互相兼容，才是確保企業持久成功的根本所在。因此未來的企業競爭是管理的競爭，企業文化的競爭。文化已成為推動生產力發展的一種強勁的動力。沒有好的企業文化，也就沒有好的共同理念和遠景，也不可能有創新的動力，更談不上鑄就企業核心競爭力。