人力成本分析-資料下載頁

　　

【正文】 做的是服裝，那就要把服裝行業的人力成本作為一根主線，如果后來企業做經營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產，再把房地產做成另一根線。不能籠統地把這三個行業的人數和工資總額加起來算比率，而是要細分下去，甚至包括對同一產品的新舊產品都要進行細分。如果今年一個新產品上市，就可以把從事新產品的人員單獨剝離出來。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節約，哪些要鼓勵放開，都要根據實際情況做周密的分析。在得到了人力成本的常數之后，就可以預測某一的整個人力成本的預算，即人力成本率（常數）乘以銷售額。人力成本預算總額=人力成本率銷售額【案例1】表41 廣東順德xx公司的人力成本預算2003年到2007年，某企業的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動性的。該公司的人力成本率，，%，總是在8點多來回波動，在電器行業里，它算是比較低的。因為它的品牌形象較好，否則的話，就要達到9點多甚至10點。%，如果加進權重系數，%，可以用這個數來做第二年的人力成本的總額預測。前4年平均人力成本率的計算，既可以用加權平均數，也可以用線性回歸法。如果數據足夠多，時間足夠長，一般都是通過線性回歸的數學方法，來求得這個常數。同樣，根據前幾年的數據可以算出2008年大概應該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數據，得出一個比率常數，然后用第二年銷售額乘以這個常數進行薪酬總額的預算。但不足是，由于只是參考了歷史數據得出的常數，而沒有考慮未來可能發生的變化，因此對反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個數，可能會比較準。（二）損益臨界推算法表42 企業人力成本20032007年列表企業在盈虧臨界點的時候，人力成本率到底是多少？通過財務數據可以算出來。臨界點的人力成本=臨界點的銷售額人力成本率 損益臨界點的銷售額=固定成本247。臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤247。銷售額 臨界利潤=銷售額－變動成本怎么算出損益的臨界點？方法比較復雜一點，往往需要借助財務力量，涉及變動成本、臨界利潤、固定成本等概念。固定人力成本是指不會因為增加產量或者服務而直接增加的人力成本，而固定成本包括設備折舊的分攤、廠房折舊的分攤、無形資產比如廣告費的分攤等，都是比較固定的，做一個也分攤這么多，做一萬個也分攤這么多。但這種方法同樣有個缺點，就是算到臨界點的時候，可以算清楚，但過了臨界點，人力成本率就不太好算，因為從增長率來講，已經不是呈線性的變化，而是呈規模效應遞減規律，人力成本率也在遞減，很難確定一個相對不變的常數了。（三）勞動分配率推算法這一方法相對簡單，只要套入相應的數據，就可以看出結果。勞動分配率=人力成本247。附加值附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費）附加值率=附加值247。（銷售額－附加值）人力成本率=附加價值率勞動分配率勞動分配率同樣需要較多的財務數據，也是用歷史數據法，計算出一個常數，得出一個總量，但這個總量不很準確。（四）定員定編的方法 在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務等級和職務類別，如管理人員、研發人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關知識，比如要做組織架構的設計，看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發可以把一個人干一件事情開發成兩件事情，以前兩個人干的活，現在一個人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。組織架構的設計還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗，定了崗才會定編，定了編才會定員。【案例2】表43 某企業定崗定編數據列表從上表數據可以看出，2007年副總級以上的人數是7個。2008年，組織架構要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經理以前有33個，通過組織架構的扁平化，有幾個部門合并了，部門經理就沒有那么多了。所以，人力資源部門經常會拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個部門，明年剩下18個，并掉兩個。把33個部門縮減成31個，部門經理可以少兩個。研發人員也一樣，2007年13個，根據公司的研發任務，需要從原來4個高工增加到17個，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。定崗、定編、定員之后，再要調升或調減工資就有依據了。如一家企業明年準備加工資，需要確定調薪的幅度。這時既可以實行內部測算法，也可以根據市場招聘的競爭力薪酬水平來進行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價指數上漲很快的情況，增長的比例也可能達到10%。還有的公司工資增長走在物價指數上漲的前面，物價指數漲8%，工資增加8%～10%。還可以實行工資普調不搞一刀切的辦法，把加工資的點數有側重地分配到不同的人身上，如副總只調3個點，部門經理調6個點，工程師加的可以多一點，加到14%。因為企業要開發新產品，要增強企業的競爭力，工程師是中堅力量。如此：調薪后的總額＝調薪的幅度調薪前的總額 這種方法的基礎比較扎實，整體性較好。那又怎么來算出一個企業、一個部門或一個崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經理更會算，要算得部門經理說不出話來。如果某經理申請要加150個人，人力資源經理一算，說98個人足夠，用數據和事實來說服他，他就會很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據企業的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準的用人需求申請表，而是根據各部門需要匯總得出的數據去招人，人力資源部有義務可以對即使經過老板批準的用人需求申請表上的用人申請提出意見，用自己的專業知識使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。（五）綜合推算法自上而下的綜合推算，是以歷史數據為推算基礎，得出的是一個經驗值。這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設8個點，上下波動不大，通過加權平均法和線性回歸法，得出一個相對比較穩定的常數，再用該常數乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預算總額。以定員定編的方法推算出來，順推法比較準。通常情況下，由于人力成本包括了費用和工資等，以工資來推算的時候，就是根據現有多少人，按照比率，算出工資總額。198。 以歷史常數推算法得出經驗值（倒推法）； 198。 以定員定編推算法得出預估值（順推法）；198。 當倒推法順推法的時候，說明還有調薪的空間，或人力資源效率高了； 198。 但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法順推法屬于正常； 198。 當倒推法也就是說，用常數來做的預算會大過實際發的工資，說明還有開發的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預算會大一點。表44 人力成本預算科目與計劃表這是一張人力成本預算科目與計劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會計科目，有工薪部分、福利部分、招聘費用、培訓費用，等等。拿出其中的一個科目，還可以進一步細分，如工資可以細分為崗位工資、績效工資、職務津貼，獎金、加班工資、福利等。【案例3】1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經歷，對中國企業的人力資源管理應該說很有啟發。第一階段：電話溝通當時胡先生正在原單位上班，接到一個杜邦公司的電話：杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國，請問你現在說話方便嗎？ 胡：正在上班，不便。杜邦：請問你什么時候方便，把你一個方便的電話號碼告訴我。胡：我打給你吧。杜邦：不用，因為我們要談將近兩個小時，電話費是非常高的。什么時候你方便我打過來。第二階段：電話約見（到了約定的時間，杜邦的電話準時打過來）……杜邦：今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看，進行一次面談。胡：面談？那是要發生火車票款的。杜邦：有從廈門到深圳的飛機，大概是幾點鐘有幾班，請問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報銷。……第三階段：面談面談的時候，從早上十點鐘談到下午六點鐘，有兩個美國人、一個香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國的獨立戰爭談到南北戰爭，再到美國的現在，然后又談中國的歷史和現在。談到下午6點鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關的事情。第四階段：錄用后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關的事情，就被錄用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，關鍵是你的價值觀要跟杜邦能夠吻合。因為你曾是在日本松下做的，如果你的作風完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發現你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹，還是挺open（開放）的。離開的時候，對方人員說：“這是你回去的機票，已經給你訂好了。因為機票要報銷的，你到達后要把機票寄給我。”同時給了胡先生一個已經寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機票時，撕開不干膠表面就能封口，處處體現了“無縫管理”理念。無縫管理，就是指企業的機制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯方向都不容易。人力資源經理其實要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。二、人力成本控制原理：蓄水池人力成本的總控制比較復雜，總控制是什么概念呢？倒推也好，順推也罷，都會得到一個預算的總額。怎么才能保證總額不超標呢？這就需要引進一個概念：管理的蓄水池。總額中如果能留一部分到年底來發，這樣就有蓄水池調劑余缺的功能了。如果平常發的少一些，就證明有結余進入蓄水池；平常發的多了，進入蓄水池的就少了。年終獎到底怎么發呢？大多數公司都是簡單的以基本工資乘以系數來確定。如果我們把每個月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動的績效工資。固定的基本工資，肯定會因為人數的增加而增加，800個人的固定工資和1000個人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。但是如果800個人所創造的績效等于1000個人所創造的績效的話，就多了很多績效獎金。如果800個人所創造的價值只相當于600個人的價值，那么800個人的績效工資就很低了，這就相當于一個蓄水池，先儲蓄進去，到年底再來做總的核算。人力成本控制方法全中國乃至全球的制造業都存在一種現象，什么現象呢？【案例1】有一個很出名的電器公司老板到香港開會。開會過程中，老板往大陸公司打電話找計劃部經理：“張經理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因為生產部已經放假了。” 老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉給生產部經理，生產部要放假也不是這個時候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產部經理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假。因為沒有原材料，我現在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”“那你把電話轉給采購部經理。”“采購部，你是公司的咽喉啊，你不進貨，怎么會有產出呢？這個時候怎么不把東西采購進來呢？” 采購部經理：“老板你放心，我已盡了我的職責，絕對盡到了，我已和所有的供應商都商量好了，但是人家就是不進貨給我們，因為財務部沒給錢，該給錢的時候不給錢，拖欠。”“財務不給錢？你把電話轉給財務部。”“財務部經理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個時候掉鏈子呢？財務部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應商，你先支付10萬給供應商，供應商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財務部經理：“老板，我是跟著你18年了，我還準備繼續跟你一輩子，但是現在確實沒錢，庫存現金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部啊？”“那就奇怪了，錢去哪里了？”“你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數，拿出100萬給供應商，當然沒問題呀，但關鍵是到現在錢都沒到賬。”“那就奇怪了，錢沒到賬！那你把電話轉給銷售部。” “銷售部，你把產品賣出去，怎么不把錢收回來？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準備退貨，全部都退。”老板一聽傻了：“你把電話轉給品管部。” “品管部啊，如果說采購部是進來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應該把質量搞好一點，好不好？質量問題怎么不在內部消化，還流出去了呢？品管部不管質量，那要品管部干什么？”品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進來的原材料有質量問題，出貨也有質量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？” “你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？” “好，你把電話轉給采購部。”“采購部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點的好不好？”“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢，人家就只有這種貨給你了。” ……踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業里，天天在開會解決，天天又都在發生著。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大。看上去各部門都有自己的職責，但大家又都在做著重復的事情，這才是人力資源最大的浪費。第八講如何有效控制人力成本（下）一、總成本控制法表51 某公司人力成本計算表某公司根據歷史數據法，算出人力成本率是8%，%，%。今年定的銷售目標最低要完成6億。這是根據順算法算出的數字。如果用倒算法的話，總的成本就是一個常數，做到6億的時候，總的人力成本是4800萬，7億的時候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數字，這是從歷史數據法算出來的。用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當做到6億的時候