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【正文】 ，是細 節成就品牌。55．精細化服務，讓顧客l 00％滿意 在服務業領域里，顧客對服務項目的任何一項不滿 意，他們的滿意度不會因此按減法遞減，而是全面否 定，因為他不可能體驗所有的服務項目。56．現場管理精細化 有許多企業由于生產現場管理不善，導致產品質量 不穩定，成本浪費嚴重，交貨期延誤，安全事故頻繁，員工士氣不高……可以說，現場管理粗放一直是一些企 業管理的軟肋。57．安全管理精細化  帕布斯海恩提出：“每一起嚴重事故的背后，都 有9次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱 患。”這就是著名的“海恩法則”。58．精細化貴在堅持不懈地推動 綜觀中外許多企業家，之所以能有杰出的成就，主 要是他們始終把細節的競爭貫徹于整個發展的始終。第四篇：精細化管理[定稿]要實施精細化管理，必須著力解決好觀念、制度、文化三個問題。只有解決好了這三道坎，精細化管理才會真正落到實處見到實效。自從日本的企業在20世紀50年代提出的精細化管理的概念之后，已經被越來越多的企業管理者所接受。正所謂，“天下大事，必做于細。”其實，精細化不僅僅是一種管理理念和概念，更是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。為什么雖然萬科的房子往往位置和地段比較差且價格也比較高，但消費者往往還是更愿意選擇它？這背后就是萬科房子的精細化和物業服務的精細化優勢淹蓋了它的地段和價格劣勢。從某種意義上講，精細化管理我們可以理解為“五精六細”：即精湛（技術、技能、水平、手段）、精通（流程、環節、過程、關鍵點）、精華(文化、技術、智慧、意識)、精彩（效果、效率、效益）、精品（成果、結果、質量、品質、品牌），以及細分目標、細化對象、細分職能、細化崗位、細算每一項具體工作、細做每一個管理環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理，是根據管理的無形、不可分、易變即不可存儲等特性，運用有形化、技巧化、可分化、關系化、標準化、差異化、可調化、效率化等多種服務工具，對企業管理的目標、承諾、展示、行為、語言、過程、結果等關鍵時刻的管理要素進行控制，達到服務有形性、關注性、可靠性、反應性、保證性等令顧客滿意的效果。從精細化管理的概念中我們可以看到，它是企業管理的必須，有利于解決企業管理工作內容過于寬泛、考核難以量化、成效不好檢驗等現實問題。精細化管理是一項比較復雜的系統工程，管理要素多，對管理層、執行層和相應的管理制度層有著極其嚴格的要求。所以，要實施精細化管理，必須著力解決好觀念、制度、文化三個問題。只有解決好了這三道坎，精細化管理才會真正落到實處見到實效。觀念是根本包括管理層和執行層的觀念。其一是管理層的觀念。管理層在研究、規劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮服務對象的需求和執行層的能力，真正把上級要求和自身實際充分結合起來，形成本單位具體而不復雜的貫徹落實措施。其二是執行層的觀念。執行層能不能準確地領會、精確地貫徹落實上級的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正負起責任，做到一絲不茍、精益求精，都是對其觀念和態度的極大挑戰。制度是保障考核歷來是企業管理工作的難題，如果具備了精細化管理的觀念和思路，制度必然能夠走出一條新路，考核的問題也將迎刃而解。精細化管理對制度的要求幾乎達到苛刻的地步，每一項工作、每一個細節、每一個流程，隨時隨地都要有相應的制度來制約和考核。制度到位與否，直接影響精細化管理的程度。為什么在長沙遠大上千畝的工業園里，在任何角落里，用白手套擦任何部位，都擦不出灰來，這就是制度監管的力量。而華為公司的司機，不管上至任正非還是下至最普通的客人，所有的司機表現出來的都是一樣的接待流程和動作。所以說，制度創新是實施精細化管理最為核心、最為細致也是最大的難點所在，是必須解決的關鍵性問題。文化是源泉精細化管理隱含的可能不是理論，而是一種意識。這種意識就是一種文化，一種滲透到骨子里的企業文化。記得給錦江之星提供“員工滿意度”的研究診斷提升服務時，很多的員工為客戶提供服務時臉上是看不到笑容的，甚至是板著臉的（好像你欠了他錢似的），而只有當領導來的時候才會看到，為什么這樣呢？就是因為學會了精細化管理的形，而沒有學會精細化管理的神。而同樣在為如家服務時，也發現類似的精細化不徹底或不標準的問題，雖然沒有像錦江之星類似的問題，但是卻發現隨著如家的門店的快速擴張，這種標準化的稀釋和走樣就越發明顯。這實際上是如家的隱憂，也是漢庭的機會。正如萬科董事王石所言，“精細化是未來十年的必經之路”。確實如此，精細化是企業乃至整個社會長久發展的必由之路。粗放的經營管理付出的代價比比皆是，精細化不是新鮮事物，卻又是新鮮的事物，因為精益求精的追求總會帶來新的收獲。第五篇：精細化管理精細化管理粗放式安全生產管理是一種“差不多”的管理，不是準確、科學的管理。基層領導常講的“差不多”、“大概是”實際上并沒有任何有說服力的證據，這種“差不多”的安全管理在措辭中往往帶有“差不多”、“大概是”、“可能會”等字樣，常常自我感覺良好，而實際上卻對真實情況知之甚少。粗放式安全生產管理實際上是一種短暫的管理模式，企業事先并沒有進行長期規劃，決心不大，不穩定性極大，抗風險能力低下。粗放式安全生產管理也不利于企業的長治久安。精細化安全生產管理強調企業建立學習型組織，提升組織學習力。21世紀，人類已經進入知識經濟的時代，競爭圍繞知識資源展開。過去人們普遍認為企業的市場競爭實質上是產品的競爭，而產品的競爭就是技術的競爭，安全的好壞在于集團公司的競爭，是班長、區長、員工綜合素質的競爭，操作技能、指揮能力的競爭，要歸結為人才的競爭，所以認為集團安全生產、效益的競爭最終就是人才的競爭。然而在當今社會，知識更新的速度越來越快，知識折舊的速度也越來越快，人才競爭的背后隱藏著學習力的競爭，企業的競爭最終也是學習力的競爭。一個企業是否有競爭力，不是看這個企業取得了多少成果，而是要看這個企業有多強的學習力。核心競爭力包含在企業內部，與組織融為一體的技能和技術的組合，是企業內部集體的學習能力，而不是某個單一的、獨立的技能和技術。組織通過周密籌劃的學習過程，不僅可以提高內部資源、知識的利用率，不斷創造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的各種能力，彌補自身各方面的缺陷與不足，把每一個細節做足、做細，全面提升其競爭力。因此，建立學習型組織，提升組織學習力，是精細化管理安全生產的一個重要特征，反過來，精細化管理安全生產能很有成效地促進、幫助企業建立學習型的組織。麥當勞何以以滾雪球似的速度向前發展，征服世界各國的飲食文化?它的漢堡和薯條何以有那么大的魔力?麥當勞成功的原因究竟何在?很多中國企業的高層管理者對“安全管理”采取的是不關心，但是很擔心的態度。說不關心是因為短時間內根本看不出生產效率或有效性有任何明顯的提高，而且為安全管理投入的資金，時間，精力太多也會提高企業成本，如此不劃算的事當然不做。而另一方面，高層管理者又不得不多擔心一下安全管理，因為企業連續、安全地運作在一定程度上還是相當必要的，這還是小的方面，他們擔心一旦真出點什么大事，造成工廠、人身安全方面的重大損失，那可就真“賠了”。于是，在這種矛盾的心理作用下，很多中國企業在安全管理方面呈現出一種中國特色：“經驗型”和“事后型”。也就是說，在事情發生以后，總結經驗、教訓，防止以后不在發生。這種思想的出發點不在于“制”，而在于“防”，問題出現后在行動，而并不從根本斬斷產生安全隱患的根源，這就不可避免地會導致一種狹隘性——就事論事，因為每一次生產事故都只是安全隱患的一種表現形式和載體，而當今企業所面臨的環境不可預測性和不穩定性，以及企業運作的復雜程度都在不斷加深，這也使得這些形式、載體變的更加“豐富多彩”且不可琢磨。經驗管理體系只會變得越來越脆弱。不從根本上杜絕安全隱患，制好了一種病癥，下次就是另一種病癥了，就像非典病毒一樣，是會“變異”的。另外，企業高層管理者也必須重新認識安全管理的重要性，這不僅僅是表現在銷售額增長或利潤增長等“硬指標”上，而應該看到安全管理保正生產運營的連續性，同時消除了員工3有的認為單位安全工作已經做的很好，沒必要搞安全精細化管理；有的認為礦井地質條件差、人員素質低，為搞不好精細化找理由。這些認識都是推進安全精細化管理中的障礙，要克服這些消極思想，就要采取“走出去”的辦法，到先進單位學習，親身感受到安全精細化管理帶來的成效，開闊視野，認識不足，找出差距，消除自滿情緒和畏難情緒，樹立推進安全精細化管理的決心和信心。二要轉變作風。管理干部要做到靠前指揮、深入現場，深化、細化安全管理，養成“細心、耐心、細致”和“勤思考、親自干、敢負責”的習慣，要經常深入現場、深入一線，嚴密控制各個生產環節，理順工作程序，細分工作職責，明確目標任務，對每項工作、每個任務，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點，做到事事有安排。三要加強學習。安全管理人員必須不斷加強安全學習，提高安全精細化管理知識和專業技能知識，成為管理高手和本專業的內行，才能在安排工作中做到科學合理，細致周到，有利于工作任務的圓滿完成。安全精細化管理是體現人本管理思想的科學管理模式，是煤炭企業面對新的形式和任務，凝聚員工力量，提升管理素質，謀求長遠發展的舉措，更是煤炭企業實現安全狀況根本好轉和持續好轉的重要途徑。安全工作需要精細化管理節假日期間，企事業單位工作頭緒多，干部職工探親休假多,互訪活動多，管理層精力容易分散，管理層和員工思想容易松懈，安全隱患增多。確保企事業單位安全穩定，促進企事業單位安全發展，需要實施精細管理。精細管理的主要特征是精、準、細、嚴。“精”是精心，精湛，精益求精；“準”是準確，具體，無誤；“細”是注重細節，把工作做細致、做到位；“嚴”是嚴格，嚴謹，一絲不茍。事故的發生,往往看似偶然的、突然的、孤立的現象，其實是多方面工作不科學、不落實的綜合反映，是管理不精、不準、不細、不嚴的必然結果。當今社會已經是信息化時代，無論是節假日還是平時管理，無論是協同工作還是單兵單項操作，都要十分精確。這種精確性，要求突破傳統管理模式，實施精細管理，使精確性成為企事業單位的一種基本素質。要達到這一目標，就必須改變以人工管理為主、定性分析為主為主的傳統訓練管理模式，向精細管理要安全、要戰斗力。因為精細管理中貫穿著效益管理、目標管理、系統管理等先進理念，能使訓練更加精確、透明、簡捷、高效。現在，很多企事業單位的勞動裝備科技含量越來越高，而勞動裝備性能越先進、結構越復雜、系統越精密，對使用、管理和維修的要求就越高。每一種裝備，都有嚴格細致的操作規程和制度規定，這是科學的總結、規律的反映，有些甚至是用血的代價換來的。任何違規和粗疏，任何對細節的忽略和對環節的省略，都可能留下隱患，甚至導致災難性后果。2003年2月1日，美國“哥倫比亞”號航天飛機完成任務返回地面時，意外解體，7名宇航員全部遇難。事后調查結果顯示，導致這一災難的是航天飛機左翼前緣的隔熱瓦或封片受到損傷4并形成孔洞,導致超高溫氣體進入。精細管理無疑是防止這類悲劇發生的最有效的措施。在精細管理中,沒有“過得去”，只有“過得硬”；不作模糊判斷，需要準確結論；不容小誤差、小故障，必須零誤差、零故障。管理是一個系統,也是一個過程，涉及每項制度、每道環節、每個指令、每名管理者和員工。不少單位在管理中或多或少存在“跑冒滴漏”的現象，比如個別人、個別事不受管理制度的約束或控制，人為破壞制度、不執行制度，遇事互相推諉、責任不清、獎罰不明，制度不健全導致管理上的漏洞，等等。精細管理是治理、減少“跑冒滴漏”的良方。要確立精細管理的思想和作風，細分對象,細分職能和崗位,把安全目標措施分解到每項工作,細化到每個環節,落實到每個人頭,做到可操作、可監控、可評估，把每個階段、每個環節、每個步驟抓扎實。每名管理者和員工都要自覺查一查自己的職責范圍是否有“跑冒滴漏”現象，一旦發現，馬上解決。