工商管理-基于團隊建設的企業知識型員工開發研究-資料下載頁

【導讀】隨著時代的發展,企業的員工結構相應的變化,知識型員工的比重逐漸加大,員工的管理成為企業管理的重要部分。80%的效益是由最關鍵的20%的員工。其中知識型員工是企業價值的主要創造者,是企業不可或缺的重要資。因此,對企業員工進行有效的培養和管理就顯得尤為重要了。企業要提升核心競爭力，最重要的是加。企業內部員工之間相互學習。具有協同效應的團隊工作方式正滿足了以知識開。發為中心的創新型企業的這一要求。現為員工素質的競爭。能否擁有一支數量充足、結構合理、素質優良的員工隊。取決于其學習能力。識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識共享，識改變企業的經營方式提高競爭力。市場的應變能力和創新能力。越來越多地依靠以智力資本為生產主要素來創造出企業的利潤。理水平具有重要的意義。

　　

【正文】 式進行全面管理 ， 由于有限的個人精力和知識水平 ， 必將造成管理混亂的局面。此時項目經理應該進行合理授權 ， 自己只負責統籌規劃 ， 這樣有利于項目 的順利完成。 在團隊建設的過程中 ， 由于內部、外部環境的變化 ， 成員的變更隨時都會存在。因此 ， 時時刻刻都要留意團隊的建設 ， 盡可能使由于成員的變化對團隊的影響降到最低 。洛陽理工學院畢業設計（論文） 24 結 論 本文討論團隊建設在知識型員工成長和開發下的作用，將團隊建設作為一種使知識型員工發展的利器，不僅僅將團隊建設作為管理知識型員工的工具；不僅將團隊建設作為是知識型員工發揮作用的組織形式，更將團隊建設作為培養知識型員工的搖籃。 21 世紀是知識經濟時代，知識已經取代物質資本成為核心的生產要素，同時也是企業核心競爭力的源泉。而作為知識的載體 —— 知 識型員工是企業價值的主要創造者，他們是企業發展壯大和獲得持續競爭優勢的動力和源泉，也成為各個企業爭奪的對象，如何吸引、保留、激勵知識型員工成為知識經濟時代企業經營管理的重要課題。企業要在日趨激勵的全球化競爭中獲勝，歸根到底也離不開高素質的知識型員工。因此，企業應當格外珍惜和充分利用知識型員工這筆寶貴的財富，盡量減輕和規避知識型員工流失的風險，更為重要的是要學會在企業內部培養和提高知識型員工。建立知識型員工的團隊更好的為企業服務。 洛陽理工學院畢業設計（論文） 25 謝 辭 這篇論文是在鐘勁松老師親自指導下完成的，從論文的選題到完成，鐘老師 一直仔細耐心地指導著我，為我解除疑惑，幫助我設定論文框架結構，指導我如何去搜集資料，如何利用資料。鐘老師總是不厭其煩的幫助我找出論文中的不足，指導我如何去改正。可以說，我的論文如果沒有鐘老師孜孜不倦的指導和改進是很難完成的。我在此對鐘老師表示忠心的感謝，此外，還有任課老師、同學們，感謝他們給予我所有的幫助。 洛陽理工學院畢業設計（論文） 26 參考文獻 [1]李朝暉 .淺談知識密集型企業的團隊建設與管理 [J].廣西經濟管理干部學院學報 ,2021, (6):134． [2]斯蒂芬羅賓斯 .組織行為學 [M].北京 :中國人民大學出版社 ,2021． [3]（ 美 ） 曼瑟爾奧爾森 .集體行動的邏輯 [M].上海 :上海人民出版社 ,2021． [4]肖光強 .如何管理知識型員工 [J].企業管理 ,2021,(6):56. 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His suggestion: Don39。t treat them the all same, and measure them tactfully. They don39。t like to be told what to do. They enjoy more autonomy than other workers. Much of their work is invisible and hard to measure, because it goes on inside their heads or outside the office. They are a growing part of the . workforce, and their skills are hard to replace. They39。re knowledge workers, and they are performing wel l below their potential because panies still don39。t know how to manage them, says Thomas Davenport, professor of information technology and management at Babson College, in Wellesley, Mass., and director of research for Babson39。s executive education program. Knowledge workers are going to be the primary force determining which economies are successful and which aren39。t, he says. They are the key source of growth in most anizations. New products and services, new approaches to marketing, new business models—all these e from knowledge workers. So if you want your economy to grow, your knowledge workers had better be doing a good job. Yet after studying more than 100 panies and 600 individual knowledge workers, Davenport has e to the conclusion that the old dictum of hiring smart people and leaving them alone isn39。t the best way to get the most out of knowledge workers. As he writes in his latest book, Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers (Harvard Business School Press, July 2021), although knowledge workers can39。t be managed in the traditional sense of the word, you can intervene, but you can39。t do it in a heavyhanded, hierarchical way. 洛陽理工學院畢業設計（論文） 29 Executive Editor Allan Alter has followed Davenport39。s ca reer from his days as a pioneering thinker on business process reengineering and knowledge management. He met with Davenport in his office at Babson College39。s School of Executive Education in order to learn how managers, and CIOs in particular, can improve the performance of this critical segment of the workforce. An edited version of their discussion follows. CIO Insight: How do you define knowledge workers? DAVENPORT: People whose primary job is to do something with knowledge: to create it, distribute it, apply it. Most of the time they also have a high degree of education or expertise. They include anywhere from a quarter to a third of the workforce, but not everyone who uses knowledge. If you are digging ditches, you may have some knowledge on the job, but it39。s not the primary purpose of what you do. Are panies doing a good job of managing and improving the performance of knowledge workers? They39。re not. What most anizations do is HSPALTA: Hire smart people and leave them alone. We39。ve spent a lot of effort recruiting knowledge workers and assessing how capable they might be before we hire them. But once they39。re hired we don39。t do a lot to improve their performance. Process improvement has mostly been for other workers: transactional workers, manufact uring workers, people in call centers. All the serious approaches to improving work