tcl集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析-資料下載頁(yè)

　　

【正文】 要是想走上跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路需要經(jīng)過深思熟慮。參考文獻(xiàn)：[1] 吳定祥《企業(yè)文化整合：跨國(guó)并購(gòu)中的一道難題TCL收購(gòu)阿爾卡特失敗案例分析》[2] 《TCL的跨國(guó)并購(gòu)：為國(guó)際化而國(guó)際化？》（來源：應(yīng)屆畢業(yè)生求職網(wǎng)）[3] 李開；《TCL案例分析》[4] 蔡文；《海外并購(gòu)：動(dòng)因、決策與整合聯(lián)想和TCL案例分析》[5] 劉月；海外并購(gòu)動(dòng)因及績(jī)效分析；對(duì)外經(jīng)貿(mào)財(cái)會(huì)；2006年07期第五篇：TCL并購(gòu)湯姆遜案例分析公司并購(gòu)及案例分析班級(jí)：機(jī)械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號(hào)： 61號(hào)福建工程學(xué)院并購(gòu)已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長(zhǎng)財(cái)富的重要手段，因此國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國(guó)企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購(gòu)也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國(guó)政府高度警惕。并購(gòu)近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。并購(gòu)使企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)技能迅速攀升。中國(guó)與世界正一同進(jìn)入并購(gòu)時(shí)代。下面就關(guān)于TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓(xùn)！歷史背景：法國(guó)湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，是時(shí)，在這兩個(gè)地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，是法國(guó)企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。TCl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展、TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。TCL集團(tuán)屬于正在成長(zhǎng)的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤(rùn)7億元。分析：2003年由于TCl集團(tuán)的不斷壯大，中國(guó)內(nèi)陸的市場(chǎng)已經(jīng)無法滿足TCl集團(tuán)了發(fā)展需求。TCl集團(tuán)想打開歐美市場(chǎng)，但一直未找到合適的企業(yè)。是時(shí)，法國(guó)的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購(gòu)名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對(duì)于TCL來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場(chǎng)，避開歐美市場(chǎng)對(duì)中國(guó)電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。所以，當(dāng)湯姆遜公司向TCL伸出橄欖枝的時(shí)候，對(duì)于李東生來說這無疑是一個(gè)天賜的禮物。此時(shí)的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被TCL并購(gòu)的話，對(duì)自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見，TCL不惜重金聘請(qǐng)波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行投資審核和評(píng)估。這些機(jī)構(gòu)都是全世界頂級(jí)的專業(yè)服務(wù)公司。但就在即將簽約的10天前，TCL發(fā)現(xiàn)了對(duì)方一個(gè)3000萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)缺口。直覺告訴李東生這個(gè)問題非常嚴(yán)重，但是在當(dāng)時(shí)的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動(dòng)了兩國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人。對(duì)方很著急，反饋回意見說，還是按時(shí)間簽吧，為此，它承諾給TCI一個(gè)額外的補(bǔ)償。當(dāng)對(duì)方提出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時(shí)，李東生為之心動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)股權(quán)置換的并購(gòu)來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進(jìn)來，TCL給它股權(quán)，這意味著并購(gòu)湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購(gòu)湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢(mèng)寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營(yíng)即將實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在此之前，李東生心里十分清楚。但歐美的市場(chǎng)潛力對(duì)李東生充滿誘惑，對(duì)于他來說打不進(jìn)歐洲和美國(guó)，就不是真正意義上的全球經(jīng)營(yíng)。盡管意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的存在，但TCL急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學(xué)院五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)TCL湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動(dòng)的流淚。并購(gòu)后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致TCL公司在中國(guó)內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購(gòu)失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”對(duì)于TCL并購(gòu)湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。一、TCL文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。而在湯姆遜，受法國(guó)文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時(shí)間，認(rèn)為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個(gè)后果：一是對(duì)湯姆遜大量職位進(jìn)行調(diào)整，由TCL派人員擔(dān)任主要職位，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國(guó)管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動(dòng)導(dǎo)致法國(guó)基層員工滿意度驟減。TCL文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。TCL文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育，擁有理論學(xué)識(shí)和科學(xué)的管理方法。認(rèn)為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專橫，像個(gè)“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國(guó)員工面前樹立權(quán)威。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令時(shí)，大量法國(guó)員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠(chéng)度下降和離職率的上升。另外這期間TCL集團(tuán)又并購(gòu)一家法國(guó)的手機(jī)公司，在并購(gòu)前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評(píng)估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購(gòu)的難度，使這兩次并購(gòu)注定失?。〗Y(jié)論：可以說TCL并購(gòu)湯姆遜是一個(gè)近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：一、作為中國(guó)海外并購(gòu)的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國(guó)公司的一筆真正財(cái)富。國(guó)際化不會(huì)立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個(gè)長(zhǎng)期艱難的過程。二、在做什么事前，很有必要請(qǐng)專業(yè)人士進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，避免兩頭受難。三、在作出并購(gòu)決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。福建工程學(xué)院