工程成本控制案例-資料下載頁

　　

【正文】 件積極地征詢客戶的意見。提供在線退貨工具應(yīng)配備免費(fèi)的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進(jìn)站點(diǎn)，這將使顧客退貨非常容易。為了使用電子退貨服務(wù)，在線零售商必須獲得一個退貨許可，并且在每一個當(dāng)?shù)剜]局建立一個賬號。當(dāng)客戶告知在線零售商有一個退貨需求時，該零售商通過因特網(wǎng)向客戶提供一個退貨標(biāo)簽，客戶把它打印出來并用于將要退貨的包裹就可以了第五篇：成本控制——案例分析案例一 美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%的時間花費(fèi)在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費(fèi)用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時間35天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯伞９?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到7080次/年。其零部件庫存也由原來平均的57天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本直線下降。消解分銷鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時對帳和審核。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實(shí)際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋０咐? 正泰的成本控制2004年初，～；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，～；2005年初，～。僅一年時間漲幅超過200%。與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒有因?yàn)閴毫Χs水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。“畢竟設(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”雖然自動化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。“而且，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費(fèi)也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。”用人工還是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。”正泰生產(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有12條全自動生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運(yùn)工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個工序，長長的生產(chǎn)線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經(jīng)都由機(jī)器來完成。正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬臺。拆分流水線“不要迷信自動化。”在對人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進(jìn)行重新整合。“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”正泰對處理不同型號訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動。另外，對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動線，這似乎不能被簡單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級的保守。在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。“機(jī)器對標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力。”正泰將原材料進(jìn)行分級處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時間都被精確測量，直至整體效率達(dá)到最佳。對于工序的設(shè)計，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗(yàn)，一個人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹！白寛D形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。同時建立了內(nèi)部計算機(jī)網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。案例三: 百安居的成本控制節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)——英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達(dá)7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。客戶不會為你的奢侈買單北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫槟愕纳莩拶I單！正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。價值分析的全球坐標(biāo)價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。以百安居營運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤息息相關(guān)。２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。此外，臨時工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。在此后的運(yùn)營過程中，會根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。精細(xì)化管理的立體行動有了價值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫對比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。對于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。”衛(wèi)哲說。“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物??”5月份的營運(yùn)報表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識，管理者會對報告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。預(yù)算只能對金額可以量化的部