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【正文】 提供優質服務。 缺乏有效的溝通，對員工關注不夠管理人員與員工之間缺乏必要的溝通，管理人員只注視員工的工作表現，對表現不好者只是一味地批評，而沒有進行面對面的溝通，了解其原因，致使員工逆反情緒高漲，從而影響他人。另外，對員工的重視度不夠，對員工工作的滿意度關注較少。經過調查發現。一方面，員工對酒店工作不滿意，在工作中受到贊賞較少，感受不到工作帶來的成就感和樂趣，對工作的不滿意易產生倦怠情緒，從而影響工作的積極性和創造性。另一方面，由于酒店的激勵體系不合理，工資待遇缺乏行業競爭力，員工的晉升和培訓機會少，進修機會少。并且，業余生活單調，員工無所事事，只好聚眾賭博。針對以上酒店管理中“以人為本”存在的問題，酒店管理應采取相應的措施加以改善，強化“以人為本”管理，提高員工的滿意度，從而也促進酒店的可持續發展。2湖南華天酒店集團人力資源管理現狀1988年5月8日，公司首家高星級酒店——長沙華天大酒店開業，1995年成立華天國際酒店管理公司，1996年實現成功上市（股票名稱：華天酒店，股票代碼： 000428）。目前，公司托管總資產逾80億元，擁有高星級與經濟型酒店60余家；公司連鎖酒店遍布湖南14個州市及北京、上海、武漢、鄭州、長春、南昌、西寧、呼和浩特等全國主要中心城市；作為我國酒店業的“湘軍”，公司榮膺“中國飯店業集團20強”、“全球飯店集團300強”，成為我國中西部地區最大的民族酒店品牌。湖南華天酒店管理最顯著的理念是軍事化管理，這是由于該公司原系軍隊企業。這種軍事化管理造就了現在的華天，但是也是因為這種軍事化管理，華天酒店在核心競爭力方面的優勢逐漸在消失。湖南華天酒店集團有兩部分組成，一部分由華天酒店集團直接管理，主要是長沙幾家華天；一部分是托管酒店，這部分占到多數，長沙市以外的華天酒店大多為托管形式。所謂托管，就是指由投資人出資配備硬件，華天集團派人進行管理的一種模式。投資人就是董事會，管理層為華天集團的人，托管的酒店每年繳納一定的費用，不管盈利與否。托管型華天酒店載管理上較本部存在不足，主要表現在人力資源管理方面。具體在員工待遇、激勵和培訓方面。當然這些方面的問題華天酒店本部也存在。 管理模式單一，員工缺乏創新意識華天酒店集團嚴格執行軍事化管理，從上到下命令統一。軍事化管理固然在短期內效率較高，但是長久以往，整個管理模式變得簡單、粗暴。一方面約束了管理層思維發散，缺乏創新意識；另一方面從長遠來看，不利于人力資源管理中的“人本主義”思想。員工固然在短期內有較高的積極性，但是隨著工齡的增長，員工逐漸失去自我，缺乏主見，成為了工作機器。華天酒店集團對員工最基本的要求就是忠誠度。很多員工過于表現忠誠而忽視了自身能力的提高，一味聽從安排，不敢發表悖論，這樣導致的直接后果是埋沒了員工的了能力體現。員工的忠誠度固然重要，比如日本的企業，他們都將企業當做自己的家。但是作為服務行業，員工的流動性比較普遍，一味追求忠誠度，不僅埋沒了人才，還可能導致員工的不滿和逆反。服務行業沒有固定的模式，它更注重從業人員的臨場發揮，過于約束員工會影響到服務質量的好壞。，人才流失較大酒店業是勞動密集型產業，主要崗位是直接面向消費者的作業層，管理人員尤其是中高層管理者所占員工比例不高。很多人不到二十歲就干上了酒店，可能要等三五年才有可能做到中基層管理者，而高層管理可能一輩子都無法企及。華天酒店集團管理架構明晰，管理層結構固定，相對于所有員工來說，競爭的空間不大。由于酒店業的競爭空間不大，酒店業的人才流失也很嚴重。這個是酒店業一個普遍現象。，基本工資較低華天酒店集團員工福利待遇較好，但是基本工資較其他酒店低。華天酒店集團托管部分在福利待遇方面也為完全落實華天直屬酒店所有的內容，這樣托管華天酒店的員工在待遇上就顯得偏低，而這種托管型的華天所占比較很高，達到八成以上。做酒店行業基層員工的待遇本就較其他行業偏低，即使福利待遇較好，但是在收入方面員工也未得到滿足。 華天酒店集團注重人才培訓，但是培訓面過于狹窄華天酒店很注重對員工的培訓，每年都會安排優秀員工進行內部培訓。華天酒店在中南林業科技大學建有華天旅游學院，主要是面向華天內部員工進行培訓。但是據筆者了解，這種培訓也未達到預期效果。主要原因還是培訓內容和培訓面問題，培訓師主要是內部管理人員，較少吸收同行業和社會層面的專業人士；而培訓面比較窄，沒有不到5%的員工能夠接受到專業培訓，當然這個不包括實習期的見習培訓。對我國酒店人力資源管理的思考通過對湖南華天酒店集團人力資源管理的了解和剖析，主要存在的問題可以分為兩個方面。一方面是酒店對員工的引進問題，主要包括員工學歷層次、專業性等方面；一方面是最員工的管理問題，主要包括培訓、激勵手段、要求等方面。針對兩個方面筆者提出了幾點對策。第一：在人才引進上加強學歷和專業的要求。2000年高校擴招以來，我國高校畢業生每年迅速增長。尤其是這幾年國家隊高職教育更加重視，這為酒店業提供了廣闊的人才市場。在人才引進方面盡量多吸收高校畢業生，提升酒店服務人員的素質，也為酒店發展儲備管理干部。酒店管理專業創立以來也有二十余年歷史，這個專業由小到大，由單一到全面綜合發展，這個專業高校畢業生群體已初具規模。多吸收酒店管理專業的高校畢業生，在提升酒店從業人員整體素質方面意義重大。第二：在人才管理方面提倡以人為本。①建立合理的薪酬制度，完善用人機制提高酒店員工的工資待遇，實行薪酬與貢獻掛鉤，對有突出業績的員工給予重獎。薪酬問題對酒店員工來說是最關心的問題之一，所以高薪是留住人的一種有效手段。酒店管理者應該意識到這一點，盡可能地提高員工的工資。同時，要正確對待實習生，酒店要真正獲取高額利潤，只在減少員工的薪酬投入上下功夫是解決不了問題的，那樣做可以說是本末倒置。因此，酒店在用人方面，應減少實習生的比重。對錄用的實習生也應像對待正式員工一樣，給予合理的薪酬和工作安排。這樣也可使實習生能擺平心態，并愿意長期留下來為酒店做貢獻。完善用人機制，不以年齡、婚姻狀況為決定員工去留的標準，而以工作能力作為衡量標準。與業績好、能力強的員工簽訂較長期的用人合同。這樣可以解除員工的后顧之憂，有助于留住人才。對飯店內年輕的業務骨干、有發展潛力的管理者和掌握專門技術的特殊人才分層次運用各種方式加以培養。在飯店內部建立起真正的“能上能下、人盡其才”的機制，最終使“不斷追求更好”成為員工的自覺行為，由此提高客人的總體滿意度。即便不是一線員工，也會通過他們對一線員工的后勤服務間接地影響顧客的滿意度。② 信任員工，對員工授權凡事尊重、相信、理解員工，充分釋放員工的潛力和激情，使員工真正將企業視為“家”來摯愛、來創建。在尊重制度的基礎上對員工做到感情上融合、工作上放手、生活上關心，使信任成為酒店和員工之間的黏合劑、連心鎖，讓員工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地減少管理成本，促使酒店業和員工和諧共振，共同發展。對員工授權，讓他們放開手腳自主地完成工作任務，盡情地把工作才能發揮好，這是對員工信任的最好詮釋。如果員工在服務中需要層層匯報才能解決問題，一會影響工作效率，二會影響員工的情緒，抑制員工解決問題能力和創造力的發揮。酒店高層管理者要授權給下屬發揮才干、大顯身手的機遇。這樣有利于增強信任感，使上下級之間的關系變成合作共事，互相支持的關系，從而提高工作效率。如上海波特曼麗酒店的每一位員工都有一次性使用2000美元用于對客服務的權限。一旦出現服務差錯或賓客需要某些特殊服務，員工能在第一時間利用自己的權限和智慧進行補救。這樣，也許酒店會因為員工的錯誤決策而受損失，但一定也能從賓客對酒店的忠誠上得到回報。參考文獻[1] 高志仁、劉小麗：《中國酒店業人力資源管理中激勵機制的應用研究》[2] 吳一平等:《現代企業經營管理》[3] 劉水仁等:《現代企業人事管理》[4] 鄒偉:《從人力資源到人力資本———論中國酒店人力資源管理理念的創新》