管理學(xué)案例分析-資料下載頁(yè)

　　

【正文】 生產(chǎn)率報(bào)告表明，奧馬哈工廠超過(guò)了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過(guò)10個(gè)月的經(jīng)營(yíng)，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金為23000美元，而過(guò)去，他最多只拿到過(guò)8500美元。查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3：30有一個(gè)幕僚會(huì)議以外，整天的其他時(shí)間都是空著的，因此他可以解決許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見(jiàn)，并仔細(xì)檢查一下工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還打算開(kāi)始計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期還有不到兩個(gè)星期了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事。查克還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長(zhǎng)討論幾個(gè)雇員的投訴；寫(xiě)一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會(huì)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國(guó)職業(yè)安全健康法的情況報(bào)告，工廠剛接受過(guò)安全檢查。查克到達(dá)工廠時(shí)是5：45，他還沒(méi)走到自己的辦公室，就被會(huì)計(jì)總監(jiān)貝斯攔住了，查克的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒(méi)有交上來(lái)工資表，貝斯昨晚一直等到10點(diǎn)，今天早上4：30就來(lái)了，想在呈報(bào)的最后期限之前把工資表造出來(lái)。貝斯告訴查克，實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了。查克作了個(gè)記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司：公司副總裁。查克總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然。最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計(jì)算機(jī)在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了查克20分鐘的時(shí)間。現(xiàn)在首先要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算，查克在他計(jì)算機(jī)的工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1／3，查克便接到工廠廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，五臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi)45 000美元，這些錢沒(méi)有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 120 000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是，他在10：00安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠廠長(zhǎng)和工廠會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題。查克又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過(guò)20分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。查克把這件事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，其他工廠是否也存在類似的問(wèn)題？什么時(shí)候公司的鐵路合同到期重新招標(biāo)？看來(lái)打斷查克今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)接給他的人力資源部。查克的秘書(shū)又送來(lái)一大疊信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10：00到了，會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等候。3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的幕僚會(huì)議上討論。現(xiàn)在是11：05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向查克說(shuō)明公司對(duì)即將與工會(huì)舉行的談判的策略，并征求他對(duì)特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部長(zhǎng)辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。查克的秘書(shū)提醒他與地區(qū)紅十字運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，查克趕緊開(kāi)車前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10分鐘。下午1：45，查克返回他的辦公室，工廠廠長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷。現(xiàn)在是3：35，查克和工廠廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議室，幕僚會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過(guò)，討論勞工談判和輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了2個(gè)多小時(shí)，當(dāng)查克回到他的辦公室時(shí)，他覺(jué)得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。開(kāi)車回家的時(shí)間對(duì)查克來(lái)說(shuō)仿佛用了1個(gè)小時(shí)而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個(gè)小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過(guò)去了，查克不用白：“我完成了哪件事？”當(dāng)然，他知道他干完了一些事。但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。是不是今天有點(diǎn)特殊？查克承認(rèn)不是的，每天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷地打斷。他是不是沒(méi)有做好每天的計(jì)劃？他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)他能抽得出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎？ 問(wèn)題：1．用明茨伯格的管理者角色理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。2．用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。3．查克在完成他的職責(zé)上是有效率的嗎？是有效果的嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。4．查克想成為更好的管理者，你對(duì)他有何建議？，運(yùn)用你所掌握的的理論，評(píng)價(jià)其工作，并提出相關(guān)改善建議？要求每位同學(xué)提交案例分析報(bào)告（打印稿）第五篇：管理學(xué)案例分析管理學(xué)案例分析李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開(kāi)發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來(lái)的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……。”去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問(wèn)一下領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)知領(lǐng)導(dǎo)卻先來(lái)找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是。”來(lái)源：()管理學(xué)第二章案例三李強(qiáng)的疑惑_eblabs_新浪博客最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺(jué)得這里可能有什么問(wèn)題。在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問(wèn)他此事是不是真的？宮主任說(shuō)：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解。”李強(qiáng)問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的。”李強(qiáng)向?qū)m主任說(shuō)了聲“知道了！”便離開(kāi)了他的辦公室，開(kāi)始為自己在公司的前途感到憂慮。問(wèn)題：（1）請(qǐng)你用學(xué)到管理學(xué)相關(guān)理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。（2）如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。這一事件對(duì)李強(qiáng)產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)的效果，因?yàn)樗胁还降母杏X(jué)。用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點(diǎn)是員工會(huì)作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過(guò)去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出在這個(gè)案例中，李強(qiáng)通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。宮主任的解釋沒(méi)有解決李強(qiáng)的不公平感，因?yàn)樗皇钦f(shuō)明了給與那個(gè)新編程分析員高工資的原因，也就是說(shuō)為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場(chǎng)價(jià)格比的公平感）。而對(duì)于新的績(jī)效評(píng)估后的提薪，一方面只是畫(huà)了一個(gè)餅而已，另外，無(wú)論如何加薪，他的標(biāo)準(zhǔn)還是原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，做好了加薪本來(lái)就是應(yīng)該的。李強(qiáng)可以有很多應(yīng)對(duì)措施：如果編程員市場(chǎng)緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長(zhǎng)性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。如果綜合考慮下來(lái)，還是決定留下來(lái)，那么應(yīng)考慮其他措施了；繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；拋棄一切需求，無(wú)欲則鋼嘛。一切激勵(lì)措施皆是對(duì)應(yīng)于需求而出，沒(méi)有了需求就不必談公平不公平了啊。對(duì)于公司而言，激勵(lì)好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源，還會(huì)影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無(wú)償培養(yǎng)人才了，說(shuō)明企業(yè)的績(jī)效體制出現(xiàn)了重大問(wèn)題。具體措施可以如下：通過(guò)規(guī)范工資體系，使以李強(qiáng)為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。優(yōu)化薪資績(jī)效體系，使工作業(yè)績(jī)突出的老員工能得到高于新員工的獎(jiǎng)勵(lì)工資而無(wú)能力的員工，無(wú)論是老員工還是新員工都不能拿到高獎(jiǎng)勵(lì)。采用激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)法（初帖寫(xiě)錯(cuò)了），給于老員工更高的榮譽(yù)和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長(zhǎng)通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)速度。當(dāng)然，這也是給老員工畫(huà)了一個(gè)更大的餅。我補(bǔ)充一些雙因素理論的說(shuō)明啊（當(dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來(lái)的，也就是激勵(lì)和保健因素理論。對(duì)于李強(qiáng)這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說(shuō)法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說(shuō)李強(qiáng)的收入低給李強(qiáng)產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強(qiáng)更高的工資，最多只能消除李強(qiáng)的不滿意，而不能實(shí)現(xiàn)滿意的效果（激勵(lì)效果）。所以根據(jù)雙因素理論，要實(shí)現(xiàn)對(duì)李強(qiáng)的激勵(lì)，必須啟動(dòng)屬于激勵(lì)因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說(shuō)法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求有關(guān)。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵(lì)措施就會(huì)使李強(qiáng)感到滿意而起到激勵(lì)作用。