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財(cái)務(wù)管理在合同管理中的重要作用-資料下載頁

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【正文】領(lǐng)導(dǎo)者的不滿和敵視；談判型風(fēng)格可以迅速解決沖突，而且可能維持工作關(guān)系，但相互讓步可能會(huì)影響工作效率；合作型解決風(fēng)格可以找到解決沖突的最佳方法，但往往需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的作用，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)管理不可或缺。而要做好團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理，必須對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)形式有正確的認(rèn)識(shí)。在實(shí)際工作中，常見的團(tuán)隊(duì)形式有職能式團(tuán)隊(duì)、跨職能式團(tuán)隊(duì)、自我管理式團(tuán)隊(duì)。張宇先生—— 天下伐謀高級(jí)合伙人、財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長(zhǎng)、獨(dú)家講師！CMA集訓(xùn)班特聘講師，國內(nèi)多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的特聘講師。職能式團(tuán)隊(duì)。職能式團(tuán)隊(duì)是由同一職能部門的員工組成的，他們擁有共同的目標(biāo)，易于形成完成工作目標(biāo)的凝聚力。但是這種團(tuán)隊(duì)通常難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，同時(shí)還往往只關(guān)注專門部門的局部領(lǐng)域而忽略或是不重視整個(gè)組織的使命，導(dǎo)致部門之間的合作性較差。跨職能式團(tuán)隊(duì)。跨職能式團(tuán)隊(duì)是由不同職能部門的員工組成的，這種團(tuán)隊(duì)組合形式能大大提高組織的工作效率和效果，同時(shí)利于不同職能部門員工的技能交流，在高效團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的正協(xié)同效應(yīng)有助于他們實(shí)現(xiàn)超過成員個(gè)人業(yè)績(jī)總和的業(yè)績(jī)水平。但這種團(tuán)隊(duì)的成員由于是來自不同的職能部門，各成員之間的工作協(xié)調(diào)性、凝聚力以及對(duì)工作目標(biāo)理解的一致性等方面可能會(huì)造成一定的影響。自我管理式團(tuán)隊(duì)。自我管理式團(tuán)隊(duì)通常在成員上是跨職能部門的，并在諸如管理自身、工作的計(jì)劃安排及對(duì)問題采取行動(dòng)之類的決策領(lǐng)域上擁有很高的決策權(quán)，其成員共享或是輪番承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，互相對(duì)更高的管理層設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)負(fù)責(zé)，是一種層次較高的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)開展過程中，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)的類型、繁簡(jiǎn)程度配備相應(yīng)的人員，組建不同形式的團(tuán)隊(duì)。如：在承接涉及復(fù)雜業(yè)務(wù)系統(tǒng)企業(yè)的審計(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須借助軟件專業(yè)人員實(shí)施內(nèi)部控制的測(cè)試，此時(shí)就應(yīng)該由本所的該類專業(yè)人員或從事務(wù)所外部聘請(qǐng)專家，組成跨職能的團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）開展工作，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力能夠協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)來自不同部門人員之間的關(guān)系，這樣才能有利于工作的開展。第五篇：項(xiàng)目管理在企業(yè)中的重要作用項(xiàng)目管理在企業(yè)中的重要作用喬?hào)|在企業(yè)中，一般都會(huì)包括兩種類型的工作——運(yùn)行（Operation）和項(xiàng)目(Project)，這兩種之間有時(shí)存在一定的重疊，他們有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要經(jīng)過計(jì)劃被執(zhí)行并受到控制。但是運(yùn)行和項(xiàng)目之間從本質(zhì)上存在著巨大的差別。運(yùn)行是一種持續(xù)的、重復(fù)的工作，而項(xiàng)目則具有臨時(shí)性、獨(dú)特性的特征，所謂臨時(shí)性，是指一個(gè)項(xiàng)目一定有明確的開始和結(jié)束，而獨(dú)特性則表示項(xiàng)目最終提供的產(chǎn)品或服務(wù)總是在某些方面與所有其他的產(chǎn)品或服務(wù)具有顯著的差別。由于項(xiàng)目具有的臨時(shí)性和獨(dú)特性，它在實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品或服務(wù)的過程中必然是一個(gè)不斷優(yōu)化的過程，但是在運(yùn)行中，由于是持續(xù)的、重復(fù)的，所以必須是穩(wěn)定的、完善的。由于運(yùn)行和項(xiàng)目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應(yīng)用于不同的目的。對(duì)于已經(jīng)納入正軌的企業(yè)日常運(yùn)作，一般都是采用運(yùn)行管理的方式，例如流水線上的產(chǎn)品加工制造、常規(guī)的銷售和售后服務(wù)、信息系統(tǒng)的日常維護(hù)等，而項(xiàng)目往往被用來完成那些在正常的運(yùn)行的限制下無法完成的工作，因此項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)具有極其關(guān)鍵的作用，是企業(yè)創(chuàng)新所不可或缺的利器，例如企業(yè)中的新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)結(jié)構(gòu)的改變、實(shí)施一項(xiàng)新的工藝流程、開發(fā)或修改一個(gè)信息系統(tǒng)等等。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，運(yùn)行和項(xiàng)目?jī)煞N方式往往是相互配合的，根據(jù)不同工作的特點(diǎn)來采用不同的方法。例如在一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期中，前期的新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)進(jìn)入階段，需要?jiǎng)?chuàng)新、摸索的過程，采用項(xiàng)目的方式就比較適合，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，其正常的銷售、服務(wù)等過程需要建立在規(guī)范的工作秩序的基礎(chǔ)上，所以更具有運(yùn)行方式的特點(diǎn)。無論是項(xiàng)目還是運(yùn)行，他們最終都是要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，正確區(qū)分項(xiàng)目和運(yùn)行這兩種類型的工作，合理運(yùn)用項(xiàng)目管理和運(yùn)行管理，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業(yè)同時(shí)具有不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定經(jīng)營的能力。如果只重項(xiàng)目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運(yùn)行，則企業(yè)難以適應(yīng)新的變化，缺乏生存能力。在一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者看來，項(xiàng)目管理只不過是企業(yè)中的一種中層管理者使用的工具或技術(shù)，并沒有把項(xiàng)目管理看作是企業(yè)增加效益的一種方法(Methodology)，其原因就是這些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)于項(xiàng)目管理的真正內(nèi)涵缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，在企業(yè)的不同層次中都需要項(xiàng)目管理，特別是在決策層，以一種有組織的方式作出正確的決策，這正是項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)所在。項(xiàng)目管理中的五大管理過程、九大知識(shí)領(lǐng)域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設(shè)計(jì)、資源調(diào)配、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效考察等等，這些正是對(duì)企業(yè)決策過程和對(duì)決策執(zhí)行的有力支持，是企業(yè)改革、創(chuàng)新所不可缺少的管理方法，而運(yùn)行管理是滿足不了這樣的要求的。今天的企業(yè)面臨著迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，需要根據(jù)外界的變化而不斷對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整，重新組織企業(yè)的資源、工作流程等，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，變革管理（Change management）已經(jīng)成為企業(yè)適應(yīng)變化而生存的基本出路，而項(xiàng)目管理正是這樣一種被實(shí)踐證明行之有效的管理方法。項(xiàng)目管理不只是幫助企業(yè)獲得成功，而是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。

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