中小企業成本管理存在的問題及對策-資料下載頁

　　

【正文】 所以，對企業特別是企業權力有一種特殊的依戀。這種依戀主要表現為: 一是集權情結。即，企業主不愿與外來的職業經理分享企業的經營控制權特別是信息機密程度高的經營控制權，而是偏好于自己獨自掌握全面的經營控制權。:對于中小企業來說，把權力移交給職業經理員，并把控制權與所有權分離，明顯地存在著很大的困難，即使有些企業正在建立或準備建立授權經營的科層制管理方式，但很多私營企業主有意識或無意識地“厭惡”權力分散化和授權經營，特別在信息機密性強的崗位上更是如此。家族成員尤其是家長式的企業主都特別“迷戀”企業的經營決策權，想方設法地控制企業的主要權力。二是專斷獨裁。在多種因素的綜合影響下，中小企業習慣于由企業主或家長式的權威人物對企業的生產經營行為進行決策，企業的經營決策權基本上由企業主掌管。一部分企業雖然有董事會參與企業決策，但其意見和建議多只具有參考意義，最終的決策權還是由企業主牢牢控制，而且董事會多半由家族成員組成。三是經驗主義。憑經驗決策在中小企業中比較普遍，是企業主的一貫作法。絕大多數中小企業沒有科學民主的決策機制和程序。毋庸說以前，就是在市場機制和市場環境日趨成熟完善的今天，中小企業依舊秉承以往的經驗主義決策方法，僅憑“拍腦袋”、憑直覺，根本不進行可行性論證或民主討論就一人做主解決面臨的各種決策問題。這種決策方法在以前利潤空間大、獲利機會多的時代還行得通。但經濟社會環境的巨變、管理分工和專業化的加快將使經驗失去了過去所具有的經濟功效，以往成功的經驗給現在和未來帶來可能是失敗。面對新情況、新問題，不進行嚴密的市場調研，沒有新的知識儲備，無法及時獲得新的信息，只以過去的經驗為依據，拿以前的方法來套，主觀臆斷，只能使決策處于非理性、隨意化狀態，沒有科學理性的決策機制，最終將斷送企業的發展，使企業面臨滅頂之災。家族化管理是這樣一種管理模式:企業內部權利的分配與制衡是以血緣宗親關系為基礎的。它是我國家族企業的典型管理模式。這種管理體制表現出以下特征: 一是中小企業的管理層特別是中高層管理人員基本上由家族成員組成。二是以“人治”代替“法治”。突出表現為中小企業在管理上重感情輕制度、重人治輕法治的弱點。對中小企業而言，企業領導者既與員工之間存在著業務上的上下級關系，又與員工有著無法回避的血緣關系。這種雙重身份需要相當高的技巧來處理和協調企業與家族之間的關系。很大一部分的中小企業以血緣關系為紐帶的親情關系來管理，以感情代替制度，實施溫情化管理，以“人治”代替“法治”。親情關系使人們變得非常了解，對彼此之間的工作作風、生活和工作習慣都非常熟悉，這樣，能使員工產生極大的認同感、安全感、責任感乃至使命感，激發員工的積極性和創造性，而且可以避免冰冷的層級關系。但這也存在致命的弱點，使企業管理帶有太多的情感因素，容易造成企業內部管理的混亂，無法形成規范化、制度化的管理機制。（二）用人規則的制約中小企業的用人機制是以關系為本位，遵循特殊主義原則。即，在中小企業的用人上，非正式規則的影響巨大。具體表現為: 1．以親制疏很多中小企業，把企業主的家里人或“自己人”安排在關鍵崗位，“外人”安排在一般崗位，或在同一個部門既安排自己人，也安排外人，形成以親制疏的用人機制。用泛家族規則吸納、整合管理資源以加強家族式管理是中小企業用人機制的另一特色。中小企業習慣于采用認干親、聯姻等“泛家族主義”的辦法將非家族成員納入家族系統，使其成為“準家族”、“家族式”的成員。對于鄰居、鄉黨、親近的同學、同事、朋友，逐步植入家庭內部長幼、兄弟之間的“孝、梯”觀念，以及家庭價值觀，把公共關系變為私人關系，利用傳統文化來促進企業的利益。2．情感至上，特殊主義用人原則中小企業重視“關系”，運用“關系性工具”、“情感性工具”進行治理，其內部管理運作不是根植于明確的規章制度及合理完善的機制等“交易性工具”，而是憑靠企業所有者和管理者與企業其他成員之間存在的關系和情感為依據。對公司員工的考核常常是一種主觀性評價，主管人員根據個人的主觀印象和好惡為考核標準。公司各級管理人員的任命、公司員工升遷主要依據其與企業主血緣關系的親疏和對企業主的忠誠度而定。3．任人唯親，人格化游戲規則任人唯親而非用人為賢是中小企業制度上的重要特征。在中小企業中，家庭成員或親戚往往控制和把握著企業中所有的重要崗位，而外來人員往往受到排擠不被重用。資料顯示，中小企業選聘管理人員標準主要是依據個人關系。其中表現之一是員工的招聘方式是由主管人員或者公司員工介紹、推薦，招聘范圍一般是同自己有血緣、地緣、親緣等關系的、包括自己的親戚、朋友、同鄉、同學、甚至朋友的朋友、親戚、同鄉、同學等。中小企業的人格化用人規則還表現在企業繼承人的選擇上。中小企業主都傾向于將企業的權力傳遞給自己的子女，盡量保證企業的權力特別是企業的控制權在家族內部延續，而不論子女后代是否有足夠的經營能力，權力外溢幾乎是不可能的。三、推進中小企業制度化建設和管理的對策建議（一）改革產權制度股份制企業是我國中小企業走向制度化管理的必然選擇。中小企業要不斷推進企業產權制度的創新，實行投資主體多元化和企業股權多元化，這樣就能形成多元化的競爭格局，使企業能夠真正按照市場規律辦事，才能真正促使企業做到產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學，中小企業才能真正轉變機制、規范企業治理結構。（二）完善企業管理體制 1．創新管理理念隨著社會主義市場經濟體制的不斷成熟，國際經濟一體化程度日益提高，中小企業要實現經濟、社會、環境等諸方面的最佳效益，首先要做的是，從思想上重新武裝自己，樹立創新型企業管理理念。（1）與時俱進的意識瞬間萬變是當今時代的主要特征，社會經濟形勢、環境每時每刻都在不間斷的變化。而且每一個變化都可能使企業面臨不同的遭遇，可能給企業帶來新的發展機遇，也可能是企業的滅頂之災。中小企業必須要具備一種與時俱進的思想和本能，能清醒地認識到每一個細微的變化。而且中小企業要不斷地隨外界變化對企業做出響應的調整，發揚自己的長處，堅決淘汰不適應時代發展和企業需要的管理制度或是員工等。(2)企業文化觀念員工是企業文化的最終載體，企業文化主要是通過員工來體現和反映的。企業的競爭力最終由企業文化和員工素質決定。中小企業文化建設必須以人為本，尊重企業員工，重視對員工的終身技能的規劃并加以培養，為企業員工的長遠發展提供有利條件，使員工的價值觀和奮斗目標融入到企業的價值觀和奮斗目標中，在企業的價值觀和奮斗目標中體現員工的價值觀和奮斗目標。要建構一種使每一位員工能精神愉快地工作、充分發揮自覺能動性、愿為企業的共同目標去自覺奮斗和拼搏的企業文化。2．構造新的管理制度隨著經營環境的不斷變化，管理制度創新的領域和內容也在不斷發生著新的變化。企業管理的好壞關鍵在于制度的健全和實施，健全的制度可以使企業按照規定的程序運行，減少企業發展的不確定性以及由此帶來的各種必要的成本，要做一流的企業必須實施一流的管理制度。(l)領導體制的創新首先，企業權力要有一定程度的分散化，實施現代科層制管理，授以各級職業經理人與其崗位相稱的權力，并允許他們充分行使自己的職權，有自主經營決策權。當然，在授權的同時必須要有必要的監督約束機制。其次，充分發揮企業治理機構—股東會、董事會、監事會的作用和功能。企業治理機構不應成為擺設，其作用和功能的發揮能使企業獲得比較大的治理效率。最后，使企業的領導體制制度化、程序化。用制度來規范企業授權；用制度明確界定各崗位的權力和職責。企業的領導體制不能無章可循，不能因為領導者的變動而隨意更改，否則極易使企業的未來發展處于一種無法預見的狀態中。(2)企業組織形式的創新中小企業必須放棄權威式的由上而下的金字塔領導結構，建立合理的權力下放的扁平化組織結構，減少企業的管理層次和管理部門，使企業領導者直接面對基層的工作者，縮短指揮線路，加快信息的傳遞；促進跨部門、多功能的團隊的形式與協作，節約管理費用，使企業總體能力大于其組成部分之和，提高企業應變能力和工作效率；組織的運作要以市場為中心，并且有持續的創新能力，能根據市場的變化不斷地創造更新組織形式。只有這樣中小企業才能成為一個緊湊、高效、靈活的組織團隊，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。(3)用人機制的革新中小企業必須要改變企業的策略，建立以人為本的用人機制。建立以人為本的用人機制具體可以從以下幾個方面著手:首先，在企業內部建立真正的員工持股制度。鼓勵管理人員和技術人員以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業利益共享，把人才自身的利益與企業發展聯系起來，這既能激勵又能約束人才，有利于人才的穩定和潛力的發揮。其次，合理確定人才的薪酬結構，人才的收入與他們的實際貢獻相稱，這樣才能更好地激勵人才努力工作。（三）建構合理的公司治理體制建立有效的分權制衡機制建立有效的公司治理需要科學地配置公司的控制權，確保分權—分責—制衡的有效性。要保證股東大會的最終控制權，保證董事會獨立決策權，保證職業經理人自主經營管理的權力。董事會成員與職業經理人員不能過分重合或兼職，以確保董事會不被職業經理層所控制，能以公司和股東利益為取向主持公司的經營和決策。要確保員工能以法定的形式參與公司的決策和監督；對涉及員工經濟利益的決策要建立公司與工會的平等協商機制，維護職工合法權益，如此等等，確保在公司治理機制中沒有不受約束的人，從而保證公司的有效運轉。建立具有糾錯功能的選人用人機制如果公司人事權力的分配規則混亂，那么公司的責任和制衡關系就會被打亂，就會導致內部約束機制軟化、高管人員非正常行為上升、經營劣跡無人負責。因此，盡管對公司具體領導人員的管理十分重要，但維護一個有效的公司治理，形成具有及時糾錯功能的人事管理機制，更有利于公司創造良好業績，降低風險。如果大股東不恰當地干預企業人事管理，盡管是為維護股東利益，但是一旦由此影響甚至破壞了公司的分權、分責、制衡關系，那么必然招致內部的激勵約束機制失效，結果將事與愿違，得不償失。為此，要積極探索適應公司制度法律要求的選人用人新機制。堅持內部舉薦與引入市場機制、公開向社會招聘結合。結束語中小企業應盡可能從“人治”化管理向“法治”化管理不斷靠攏，不能急于求成，也不能流于形式，企業管理者要從思想上認識到在企業管理制度上決不會存在一勞永逸、一蹴而就的事情，要契而不舍地加強企業制度化建設，營造良好的制度化管理氛圍，進而使中小企業在可持續發展的道路上健康發展。參考文獻[1] :延長民營企業生命周期的保證[J].中國集體經濟，2010(13)：6061.[2] [J].現代商業，2009(14):158159.[3] 周燕,[J].當代經濟管理，2008(12)：5761.[4] [J].現代經濟，2008(06)：9395.[5] [J].施工企業管理，2009(02)：6971.[6] [J].中小企業管理與科技，2010(01)：37.