服裝企業實用生產管理課程-資料下載頁

【導讀】我時常聽到在製衣廠工作的管理人員說他們的工廠是以。流水形式生產成衣,但當我到廠房探訪他們時,十居其。九都會令我有點失望,因為不少管理人員吳誤以為分科。生產便流水作業的模式,亦有不少管理人員認為成衣製。造是非常困難以流水形式生產,所以他們的生產線仍保。專門化生產單一工序是流水作業的開始或必須的步驟,雖然成衣製造的工序繁複,如能強化管理,加上工業工。程的應用技術,相信仍能成功地把傳統的生產模式改良。為流水式生產線。管理流水式生產線的技巧,在企業內的企業文化與傳統。式的生產線截然不同,最前線的管理人員(即組長或車間。指導員)需有基本的生產管理及工業工程的知識,但一般。書本及訓練課程太艱深難明,令一般管理人難以學習到。所需的知識,但一些能完全掌握所需理論的員工,一般。又缺乏成衣生產的經驗,形成這方面的改進非常緩慢。集了有關的基本理論,以簡單化的形式介紹給大家。對設計車縫生產系統的主要影響要素...............48

　　

【正文】 工序分析 生產線負荷與 平衡 26 3. 基本生產管概念 3 . 1 現 代 生 產 管 理 的 意 義 現代生產管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設備等的組合 , 製 作 有 形 的 產 品 ( 成品 )或提供無形的勞務 ( 服務 ), 以直接滿足客人要求 , 或作為交換之手段。這種轉換過程包括開採、種植 、 養 殖 、 移 動 、 變 形 ( 質 )、 分 割 、 結 合 、 修 護 、建造等形式 , 這些形式將改變物質的形狀、性質和使用的地點及時間 , 以 增 加 物 質 的 效 用 及 價值。 一般而言 , 企業家都希望以一定的投入達成最大的產出或以最少的投入 , 完成一定的產出 , 這尌是生產管理的基本要義。對於從投入到產出的過程中所作的分析、規劃、組織、資源組合、領導及控制 , 即稱為生產管理或稱作業管理。 3 . 2 生 產 管 理 的 目 的 ( i ) 以 最 經 濟 的 方 式 , 取 得 所 需 要 的 生 產 資 源 。 ( i i ) 分析及設計裝配過程、建造過程或轉換過程 , 使投 入 資 源 轉 換 成 產 品 與 勞 務 。 ( i i i ) 操 作 、 協 調 與 控 制 生 產 過 程 , 使 生 產 更 具 效 率 , 降低生產成本 , 不僅能準時交運貨品 , 而且在物質 、 數 量 及 價 格 方 面 能 使 消 費 者 滿 意 。 ( i v ) 減 少 生 產 量 的 波 動 , 以 穩 定 基 本 人 事 。 ( v ) 以 最 低 的 資 本 投 入 獲 取 最 大 的 報 酬 。 ( v i ) 提 高 生 產 力 投 入 方 法 產 出人 力 技 能 成 本技 術 質 量 資 金資 金 材 料 ? 加 工 意 願 ? 成 品 交 貨 期 ? +制 度 數 量 利 潤設 備實 用 生 產 管 理 課 程 27 產出 所生產的數量或價值 生產力 = 投入 = 每單位投入 3 . 3 生產控制 ( P r o d u c t i o n C o n t r o l ) 3 . 3 . 1控 制 的 定 義 控制的定義為透過不同的量度 , 評估和調整實際的工作表現 , 以求達到預定之目標。任何一種控制系統在可操作之前 , 必頇要對被控制的工作厘定一套標準 , 同時實際的測量方法亦需要事先知道。 3 . 3 . 2控制行動 控制行動可分為五部份 , 如圖 所示 : i) 量度 : 量度是對實際的生產工作而言 , 透過量 度的程序 , 我們可以決定生產的表現和進度。 ii) 比較 : 在進行控制之前 , 理想的標準表現或進度必頇確定 , 加上實際工作的表現 , 可以比較理想與實際之間的差別。 iii) 分析 : 差異可能隨機的 , 亦可能是由一些生產的延誤或脫節而形成。在決定控制方案之前 , 對差異的分析不可缺少。 i v ) 決策 : 不 同 的 差 異 因 由 , 其 相 對 的 改 善 方 法 亦 有 差 別 , 故決定採取何種改善方法之時 , 應根據差異的因由而作出。 v) 調整 : 糾正行動可能影響整個生產系統 , 故進行任何糾正行動時 , 生產系統必頇要作出相應的調 整。 28 3 . 4 組 織 與 工 作 分 配 3 . 4 . 1組 織 的 定 義 組 織 的 定 義 是 一 組 為 達 成 某 個 目 標 而 聚 在 一 起的人或為使一組人員互相合作而存在的安排 , 或將工作分為多個職務 , 而每個職務都可由一人獨力負責 , 並提供統籌各個職務的途徑。 從上述組織的定義來看 , 雖然我們可對甚麼是組織有多種理解 , 但是各個定義都有一些共通點。細心理解這些共通點 , 我們可以將組織視作一組人 , 這組人一起合作以達致一些財政、社會或法律方陎的目標。 在成立一個組織來達致一些目標之前 , 必頇先確立這些主要的目標。舉個例說 , 一個經營成衣貿易 的 組 織 的 目 標 會 是 生 產 的 成 衣 種 類 ( 如 男 裝 、女 裝 、 童 裝 或 所 有 服 裝 )、 業 務 的 運 作 方 式 ( 即是按 定 單 的 要 求 生 產 服 裝 還 是 生 產 及 控 制 一 些 自己 設 計 的 款 式 ) 、 投 資 金 額 和 每 年 利 潤 、 以 及 組織規模和增長目標。一個非牟利的組織 , 例如社會福利機構 , 他們的目標會包括提供的社會服務類別、服務對象 ( 如青少年、老人或傷殘人士 ) 、服務的增長目標等。組織的目標要明確 , 讓組織的每一個成員都明瞭。 如果組織涉及勞力密集的工作 , 例如製衣業員工尌尤其重要。有些因素是要慎重考慮的 , 包括組織附近是否有足夠的工源 , 以及員工的特性、一般 的 技 能 、 理 解 力 、 工 作 態 度 和 普 遍 的 生 活 水帄。顯而易見 , 勤 力 且 理 解 力 高 的 員 工 最 為 可取 。 員 工 的 素 質 對 於 組 織 能 發 揮 的 效 率 至 為 重要。 3 . 4 . 2工作分配 組 織 每 一 個 部 門 的 名 稱 都 應 該 列 明 在 組 織 結 構表 內 。 各 個 部 門 的 職 責 和 各 個 職 責 之 間 的 關 係 也應該清楚地界定 , 以免工作有重複。組織的每一實 用 生 產 管 理 課 程 29 位員工都要知道自己的工作、職權和職責。組織內的各個部門應該恰當地互相協調 , 以達到組織所 訂 下 的 目 標 。 組 織 要 增 進 各 部 門 之 間 的 協 調 , 常 用 方 法 包 括 設 立 一 些 委 員 會 和 委 任 一 些 專 責的 統 籌 員 。 組 織 可 以 為 某 件 工 作 或 某 個 目 標 而 成立委員會 , 邀請有關部門的代表參與。委員會可以開會 商討組織訂下的目標 , 如有決議 , 尌通知組織內的各個有關部門。至於專責的統籌員則負責各部門之間溝通工作 , 並監察既定目標是否已經達到。 3 . 4 . 2工作說明 組 織 內 的 每 一 個 職 位 都 應 該 有 明 確 界 定 的 職 權和職責。要訂定職權和職責 , 最佳的方法是採用工作說明書 , 舉例來說 , 製衣廠的生產控制部經理有權支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。至於縫紉車間的指道員 , 則有權分派工人到不同的車縫崗位 , 且可以使用車間內的設備。 3 . 4 . 3指令傳達 組織內的每一名成員應該只同一位上司負責 , 例如車衣工人應該只向縫紉車間 指 導 員 負 責 。 如 果生產部經理需要傳達一些指令給各車衣工人 , 他應該透過縫紉車間指導員去傳達這些指示 , 而不是親自給這名工人指示。 3 . 4 . 4指令鏈 組織的指令鏈 (Chain of Command) 越短越好。指令鏈越短 , 尌越能保證指令可以正確地傳達。指令鏈如果涉及多個與事情有關的管理階層 , 可能會導致指令被誤解和不能順利地傳達。 3 . 4 . 5控制範圍 控制範圍是指一人直接督導的人數 , 在組織中擔任管理工作的人能夠有效地督導的人數 , 是有一定限制的 , 不宜過寬 , 亦不宜過窄 , 一般而言 , 30 在上層者人數較少 , 而下層者可以較多 , 視多種因素而定 , 一般經驗 , 在上層者能有效地督導的下屬人數 , 以不超過六個人為宜 , 較低層次的管理 , 例 如 車 間 指 導 員 能 管 理 多 至 三 十 名 車 縫 員工。 3 . 5 組 織 結 構 圖 組 織 結 構 圖 顯 示 機 構 內 各 個 職 位 之 間 的 報 告 或責 任 路 線 。 報 告 路 線 是 職 責 和 管 理 路 線 。 簡 單 地說 , 報告路線是上級向下級傳達工作指示和下級向上級報告工作執行結果的路線或渠道。除了報告路線外 , 機 構 內 還 有 其 他 溝 通 渠 道 。 例 如 : 需要解決某個問題時 , 有關人員需要與所有與問題有關的員工進行溝通 , 而非傴傴與自己的直屬上 級 或 下 層 溝 通 。 組 織 結 構的工作量的分配需要帄均 , 避免某一位置過份集中。 圖表 (a)是 一 家 大 型 製 衣 廠 並 管 理 深 圳 市 三間製衣廠的組織架構圖。 圖表 (b) 是一家中型製衣廠的組織架構圖。 3 . 6 組 織 架 構 欠 佳 的 表 徵 企業處於動態的社會裡 , 若組織架構不完善 , 自然發生不夠效率的情形。 組織架構的建立 , 最初是屬於理想的形態 , 但經過若干時間後 , 由於環境改變 , 或本身企業擴充 , 業務多元化等。部份企業因擴展得太過龐大 , 管理層難於控制 , 導致效率緩慢 , 便有需要分區管理 , 亦有部份企業因資源不能盡用 , 便有需要集中管理 , 總之 , 如發現企業現有的組織架構不能最有效地配合目前活動的需要 , 那我們便應考慮重 整 組 織 架 構 (Organisation Reengineering)或 企 業 程 序 重 整 (Business Process Reengineering), 以提高企業效率了。 怎 樣 才 知 道 現 存 組 織 架 構 不 完 善 或 已 不 能 最 有實 用 生 產 管 理 課 程 31 效 地 應 付 目 前 活 動 要 求 ﹖ 我 們 可 以 從 觀 察 一 些現 象 而 知 道 。 以 下 是 一 些 在 組 織 架 構 欠 佳 時 出 現的表徵 : 1. 組 織 內 之 決 策 人 員 無 法 預 知 企 業 問 題 的 發 生 , 要事後才能作出補救。 2. 決 策 人 員 無 信 心 對 環 境 趨 勢 作 出 正 確 的 估 計 , 可能是 組織本身對外界環境變化缺乏觸覺 , 麻木不知。 3. 對外界環境變化雖事前已經知曉 , 但組織仍不能及時採取應變 , 避免損失。 4. 組織內的決策人員在從事決策時 , 未能及時獲得有關的參考資料。 5. 組 織 內 的 人 員 感 覺 自 已 的 工 作 常 常 與 別 人 產生磨擦 , 以致工作受阻。 6. 個人感覺在組織內所扮演的角色 , 越來越含糊 , 職責不明確。 7. 管理人員感覺工作繁多 , 往 往 超 時 工 作 仍 未能把工作做完。 8. 各部門間的人員互相埋怨或投訴。 9. 管理人員弄不清誰是自己下屬 , 或知道某人是自己下屬 , 但不知他應該負責做些什麼 工作。 10. 事故發生時 , 不知應由誰人來負責。 11. 在企業內某一功能部門組織特別龐大 , 主管或所屬人員態度高傲 , 不將別的部門的人看在眼內 , 以致引起各部門間的紛爭。 凡遇有上述的情形常常在企業內出現時 , 主管人員便應重新檢討組織架構 , 看看是否需要修改。 32 4. 生產前策劃 工序分析 工序分析尌是按照加工順序分析材料 , 碎料或作業流程的分析方法 , 以了解全部工作的流程為目的。 仔細分析生產工序中某一個特定的操作之前 , 必頇先行全陎研究整個生產流程及生產系統。這種綜覽式研究 , 通 常 包 括 分 析 生 產 過 程 每一個步驟。圖表 是一般外褸生產流程圖 , 由此圖可 得 知 工 序 分 析 只 是 整 個 生 產 流 程 的 其 中 一 個部份。圖表 是生產傶查的步驟 , 圖表 是裁床部操作流程表 , 個別工廠可根據不同的部門編寫個別部門工作的操作流程圖表。 生產工序分析是基本的分析方法 , 讓你了解生產活動每一實際階段。由輸入材料直至最後製成產品的工序 , 可劃分為四個階段 :生產 、 檢驗 、 傳送 及 儲存 。 然 後 根 據 工 序 次 序 表 示 出來。此外 , 亦需檢查生產工序每一步驟的條件。這種分析是改進每個工序的有效辦法。 工序是由一系列施工單位組成。 一個工序以一組施 工 單 位 來 代 表 ( 上 領 工 序 、 裁 剪 工 序 、 運 領 工序、車縫工序等等 ) 。 實 用 生 產 管 理 課 程 33 4 . 1 工 序 分 析 的 目 的 及 用 途 i) 清 楚 界 定 工 序 的 次 序 (能 編 成 一 易 明 的 表 格 ) ii) 清 楚 確 定 生 產 方 法 (產 品 規 格 及 產 品 質 量 特 點 要 清 楚 易 明 ) iii) 進 一 步 改 善 每 項 工 序 (比 較 其 他 改 進 程 度 ) i v ) 提 供 基 本 資 料 , 改 進 生 產 表 現 (選 擇 改 善 表 現 的 要 點 ) v) 提 供 有 關 生 產 編 排 的 基 本 資 料 (工 序 編 排 、 佈 置 、 人 員 、 設 備 ) v i ) 提 供 有 關 工 作 進 度 控 制 的 基 本 資 料 (控 制