20xx年公司董事長在表彰大會上的講話[★]-資料下載頁

　　

【正文】 續推進“組織精健化、人員精煉化、運營精益化”。我認為，作為企業領軍人，一定要重視人才招聘工作，要親自面試、親自選拔。早在XX創立之初，我就堅持親自面試、遴選，實行院校招聘為主、社會招聘為輔的策略，嚴格進行“企業的全人訓練”，持續提升XX的核心競爭力。遺憾的是，后續由于管理失控、失衡，好的做法沒能延續。XX必須傳承創立之初業經檢驗的好的做法。從去年開始我們恢復了“將親選、兵親募”的招聘策略。打造企業鐵軍。在20XX年XX月XX日召開的XX總結表彰大會上，我首次提出了“鐵軍”的概念：所謂鐵軍，就是不懼任何艱難險阻，沒有任何條件，召之即來、來之能戰、戰之能勝，而且屢戰屢勝！哪怕偶有失敗，也會敗而不餒，最終能反敗為勝，讓對手聞風喪膽！在企業領軍人的培訓中，本人提出，領軍人的目標就是能以最少的代價取得戰爭的局部或全面的勝利。因此領軍人的日常核心工作就是訓練隊伍、裝備隊伍。管理工作的節點目標完成可以理解為，相當于戰場上的隊伍在指定時間、到達指定地點、完成指定動作。因此，在達成目標的過程中沒有任何借口、也不能討價還價。一個競爭性組織要打造一支“鐵軍”，需要全體成員做好充分的心理準備，首先企業員工從招聘環節開始的一切行為均要遵循“自愿原則”，你加入XX的事業平臺、從事現在的崗位工作、接受XX的管理都是自愿的，所有人彼此之間人格平等，均自愿“扮演”好自身“角色”，因此我們任何的一個活動都需要“表態”，這是因為管理的前提是成員自愿。管理需要要求，員工需要訓練。群體的智商往往弱于個體的智商，群體的責任感往往弱于個體的責任感，因此我在組織內反復強調“管理需要要求，員工需要訓練”，這樣組織才能統一目標、統一斗志、更有競爭力！管理需要要求：在管理中，管理者必須給下屬清晰的工作目標與方向，并在這樣的過程中不斷發現問題，不斷提出要求。沒有要求，管理就無法進步；如果管理者是應付式的，隊伍就會越帶越虛，組織形同一盤散沙。員工需要訓練。訓練包含兩層含義：“訓”意為訓話，要有目標、有要求；“練”為“練習”，即練習崗位的基本技能，練習管理技巧，成為習慣，進而形成習慣性的正確，而不是用心才正確。公司晨會，就是一種“訓練”，是“訓話”加“練習”相結合的形式。一方面通過晨會的“重要信息通報”“理念分享”“領導講話”等環節，讓參會人員擁有對組織信息的知情權，樹立主人翁意識。另一方面，通過“贈語競猜”“微貼朗讀”“獲獎者發表感言”等環節，訓練員工的表達能力，組織讓員工擁有展示風采、同臺競技的平臺，以此發現人才。：如果組織能再營造出“互相欣賞、互相信任、互相依存”的文化氛圍，那么整個組織就會充滿活力，員工的精神面貌也會被外人所感受，團隊的“精氣神”也就會凝聚和提升。所以從這個角度來看，如果圍繞這些要素來做管理，那么組織就會充滿競爭力。堅持市場化選人用人機制。長期以來，秉承“提升企業競爭力就是營造有競爭力的市場化機制”的發展理念，XX始終堅持“機構能分能合、人員能進能出、干部能上能下、薪酬能高能低”的市場化“四能”原則；始終踐行“吸引頂尖人才（社會）、留住優秀人才（事業、待遇、情感）、培養有用人才（內部）、淘汰不適用人員”的人才理念；積極推行高層考核與分配體系改革，深入開展中層干部的公開競聘，推進“能者上，平者讓，庸者下”的干部管理機制。員工關系管理的最優理論：組織在明確和穩定的預期下，對人才素質也有明確的要求，通過嚴格的篩選和招聘，每個成員、所有團隊都經過精挑細選，團隊的自信度會因為優秀的集結而增高。這些構成了招聘的“最優原則”，加盟的人視XX為最優，XX根據嚴格的篩選視被選中者為最優。任何人、任何組織都有它的缺點，只有視為最優，組織和員工才會互相欣賞對方的長處，包容對方的缺點，這樣組織和個人才會少走彎路。而員工也只有視眼前的一切為最優選擇，志愿加入現在的事業平臺，自愿從事現在的崗位工作，才能義無反顧地全情投入，才能有恒心處理日后工作中可能遇到的種種困難，才能適應環境、安定生活在先，激情投入、為改變環境或現狀而努力工作在后，立足崗位，認真負責，把各自的工作做到最優。建設學習型組織。我一直強調“要構建自身競爭力的關鍵在于終生學習”“構筑企業核心競爭力的關鍵在于提升組織面對外部變革時的集體學習能力”。XX所要營造的學習型組織是：一個重視“傳承與淬煉”的組織；一個倡導“擁有知識不能使你成功，運用知識才能使你成功”的組織；一個通過推進集體學習，構筑核心能力的組織；一個不是以懲罰為目的，而是經驗與教訓能迅速被組織所吸取，使學習成為每一個員工的血液的組織；一個每位員工都能“終生學習”的組織?！爸匾曍暙I”要成為XX的共同語言。個人的發揮、團隊的建設強調的是“對組織的貢獻”；組織的建設強調的是“對客戶、對社會的貢獻”；“以貢獻為核心”：對經營而言，貢獻主要體現在“數據、指標的完成”；對管理而言，貢獻主要體現在“思想、創意與執行”；對組織而言，貢獻主要體現“稅收、就業機會、技術進步、技術運用和競爭力提升”?！叭齻€互相”的組織氛圍。我們要營造一種“互相欣賞、互相依存、互相信任”的組織氛圍，以確保員工可在這樣的一種氛圍里實現個人的價值：互相欣賞：是指以欣賞的眼光看待同事、上司和下屬，從中發現他人所長，彌補自身不足?；ハ嘈蕾p是良好溝通的前提?；ハ嘁来妫菏侵附M織客觀存在的，各部門間和員工之間互相依賴的組織關系?；ハ嘈湃危褐饕憩F在團隊成員、同事在上述基礎上形成的互相信任。：在集團20XX年上半年經營工作總結會上，我曾強調：我們各級領軍人要永遠重視戰略研究，戰略不僅是基于同行的競爭，而且是基于顧客價值的創造，基于對未來的判斷，基于對變化的認識和準備，而這些基于變化和未來的判斷就是戰略邏輯能力的體現。對于企業而言，最為簡潔的“戰略”定義是：我們與對手爭奪市場（客戶）的方法。企業要提高自己的市場占有率，就不可避免地要與競爭者發生沖突。因此，戰略的根本性任務就是在企業所擇定的經營領域里，構筑比對手更為強大的競爭優勢，以抗拒來自于競爭對手的生存威脅，保障企業自身的安全，最終達成盈利的目標。戰略是基于未來選擇現在，戰略決定未來。顧名思義，戰略管理：面對未來，整合資源，一覽全觀，知己知彼，預判趨勢的正確部署與營謀。20XX年，XX規劃了“組織使命→組織戰略→運作戰略→運作策略→具體運作”五層次戰略管理體系，并先后明確了公司的組織使命、戰略目標與運作戰略，理清了XX的戰略管理體系。其中，組織的戰略目標是根據組織在不同時期的發展態勢而不斷演進、適時調整的，不同時期形成不同的戰略目標；而企業的組織使命和基本追求是指引組織前行的綱領性文字，是始終堅持、基本不變的。正確的戰略牽引，就是以戰略目標決定企業的發展方向。XX的戰略目標也隨著企業不同的發展階段而發展，并牽引著企業的發展方向。如余總上任以來，XX的戰略目標調整為：以全球的視野，將XX建設成為無線通信、導航領域的最優秀現代企業。企業戰略目標的描述可以是多維的，按時間可分為長期、中期、短期；近期，可以定性，也可以定量；可以是抽象的意象，也可以是具體的領域。對于XX來說，我們現階段的定性描述目標包括但不限于：①制造精品、②四大板塊業務最優、③拓展新領域、④追求永續經營。企業作為由人組成的組織，必須有清晰的目標。組織有了清晰的目標，其組織的骨干精英就有安全感、有方向感；繼而，當企業的業績回升，進一步完善修訂制度，強調并踐行及時激勵，員工就有盼頭，有獲得感。除了按照西方現代企業管理的制度，構建了規范的法人治理結構（包括三會：董事會、監事會、股東會）和完善的內部管控體系以外，XX還發展了自己的管理模式：“XX管理模式”的三個層次：早在20XX年，本人就提出了：提升企業綜合競爭力的目的是最大化的爭取客戶資源，總結出有競爭力的“XX管理模式”的三個層次，包括了：企業核心競爭力、企業管理競爭力和企業行政競爭力。A層次：經營性指標的爭取與完成是“企業核心競爭力”的具體表現，其包括：訂單、收入、利潤、科研項目、核心技術等。B層次：支撐經營性指標爭取與完成的體制與機制建設是“企業管理競爭力”的具體體現。其包括：體制、機制、人才集結與發揮、團隊建設等。企業核心競爭力和企業管理競爭力整體構成“企業競爭力”。C層次：營造支持經營性指標爭取與完成的組織環境與平臺是“企業行政競爭力”的具體體現。其包括：形象、文化、環境、規模等。XX內部管理鏈路：我們創立并堅持了“市場—質量—技術—人才—管理—戰略—文化”的內部管理鏈路。我們認為，企業競爭首先表現為市場的競爭；市場的開拓與鞏固，必須以產品的質量和用戶為基礎；產品質量和用戶服務的滿意，源于先進的技術掌握和科學的控制；而技術的掌握和創新則有賴于高素質人才的集結、組織與發揮；企業要集結人才，就要締造吸納人才的管理平臺，管理思路就在于圍繞企業的戰略目標，以高層次的文化占領在市場競爭中獲勝。這就是我們確定的“市場—質量—技術—人才—管理—戰略—文化”的管理鏈路。二、激發組織活力，關鍵是體制機制創新。，是確保戰略執行的關鍵。我在今年XX月XX日的集團戰略管理研討會上曾說過：戰略極端重要，戰略一旦確立，最關鍵的就是要靠執行。理想和現實之間，要用行動來連接。執行要靠團隊、靠組織、靠人。誠如XX創始人XXX在總結企業獲得的成功時曾說：方向只要大致正確，但組織必須充滿活力。首先，產業方向和技術方向，我們不可能完全看得很準，做到大致準確就很了不起；其次，在方向大致正確的情況下，組織充滿活力非常重要，是確保戰略執行、走向成功的關鍵。一個企業做到方向大致正確，其實是件非常不容易的事情。比如我們XX的方向，是做專做強做優做大軍工，眼下XX在國內對標的是華為公司，在國外對標的是XX的XX，將來也許對標的是美國的XXX，哪怕在遙遠的將來只是實現了一部分，也是XX偉大的夢想。我們要看到：企業在方向問題上不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會出現偏差，但我們還要奪取戰略勝利，在這個過程中，組織充滿活力就分外關鍵。今天，余總的報告主題是：“激發組織活力、對標超越自我，開啟XX‘十四五’發展新篇章”，這是我在XX月XX日的集團戰略研討會上提出來的，我認為十分切合實際。激發組織活力、提升企業綜合競爭力應成為：包括但不限于XX、乃至XX集團及各成員企業的管理者永恒的思考主題。我經常強調：企業所有的行為指向都是為了提升企業的市場綜合競爭力。，是激發組織活力的關鍵。正如原任XX集團總裁、現任越秀集團董事長張招興先生所說的：“企業是體制中的企業（國有、民營、經營骨干、混合型），不同的體制有不同的企業；人是機制中的人，不同的機制有不同的人?！蔽覀儗s譽的重視、對先進的表彰、對榜樣的樹立，包括我們今天在這里召開總結表彰大會，進行工作思路規劃、組織結構調整、骨干人員任命等等，都是為了打造我們組織的競爭力。管理大師德魯克指出，管理的本質就是激發和釋放每一個人的善意、激發組織活力。提升企業綜合競爭力，最終要由人來實現，本質上要靠激發團隊和每個人的活力。因此，無論是XX集團，還是XX，在未來的發展中，一定要在激發組織活力上著力，而要做到這一點，我認為最重要的還是堅持體制機制創新。XX集團曾瀕臨破產、而后易帥重整、重新崛起。近二十年來，在國家全面改革開放的宏觀背景下，在市委市政府的領導下，集團創始人XXX老先生率領團隊，堅持市場化導向，通過合規合法的體制機制創新驅動管理創新，并以此帶動理念、戰略、制度創新，從而使各成員企業自動自發地進行技術創新，以市場化改革走出了一條由部屬企業（央企）下放地方，成為地方競爭型國有企業個體化生存發展的道路。在這一過程中，集團始于上世紀九十年代末期，以XXX老先生為董事長推動的、當初稱之為多元投資主體，十八大以后稱之為混合型體制機制的改革創新實踐，創造了“從無到有”“從小到大”“由弱到強”的XX、XX、XX相繼上市的成長奇跡。在20XX年接受《XX日報》采訪時，我將這種體制的優勢概括為，將員工利益特別是經營、管理和技術骨干的切身利益與企業利益結合在一起，使企業與員工形成“三個共同體”，即命運共同體（長期）、利益共同體（中期）、責任共同體（日常）。通過員工持股的“金手銬”“金臺階”，最大程度地提高了員工的“主人翁”意識、“責任與使命”意識，激發企業發展的內生動力，從而共同把“蛋糕”做大，實現企業與股東、員工的多贏。在XX月XX日的集團戰略研討會上，我首次系統闡述了體制機制創新的三個機制，我認為對于“再次騰飛”的XX而言，也應率先貫徹踐行這三個機制。這三個創新機制是：“創業創新項目孵化機制”。“創業項目”，是針對以創業的名義向企業提出辭呈的員工，鼓勵他們拿出創業書，一經組織審定，認為其所提內容與企業現有的業務領域不具強相關聯性，與原有的技術關聯度不高，與原有的知識產權不沖突，且具有一定的市場前景時，公司可提供場地、資金進行孵化，其孵化的技術成果歸項目成員所有，公司作為種子輪的投資方享有股權?！皠撔马椖俊保侵羔槍υ诼殕T工，他們在日常工作中，對所在的技術領域或其他的技術領域有奇思妙想時，同樣可參照上一條辦理?！笆虑凹s定超額收益共享機制”。事前約定超額收益共享機制，是以事前約定的明確規則為依據，將目標達成后的超額部分按約定回報給相關員工，實現利益共享的機制。超額收益可分為團隊共享、公司共享兩種類別，回報給員工共享，實現員工與組織的共同成長。這種機制，XX集團一直卓有成效地用于激勵二級成員企業的經營班子，今后要往有條件的分子公司及基層團隊縱深與普及。“重要投標項目成員抵押金共擔機制”。該機制是建立在投標項目收益共享機制基礎上的，“抵押金”的共擔，本質上是責任的共擔、風險的共擔，是相對于激勵機制的一種約束機制，以實現激勵和約束的對等。通過風險共擔，激發大家“想盡一切辦法，克服一切困難”。從長遠來看，約束機制的建立是為了激勵機制長久有效的運行，是激勵機制的必要保障。通過抵押金共擔機制，讓項目成員與組織成為“利益共同體”，這樣他就能更加擁有主人翁意識，考慮的不僅僅是做完→做好→做到極致，更要考慮的是如何在這樣的基礎上獲得最終贏的結果。通過體制機制創新，持續完善激勵與約束機制，在經營管理過程中做到管理層貼身經營、抱團拓展，員工隊伍穩