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2025-11-09 23:59本頁面

　　

【正文】標、戰略、政策、程序、規則、方案、預算）：一、對目標管理的原理和方法闡明不夠。二、給予目標制定者的指導不夠。三、目標難以確定。四、目標一般為短期的。五、不靈活的危險。第五章組織：（一）按照國家法律規定分類：。團體。（二）按組織的目標分類：。（三）按滿足心理需求分類：（目的性、正規性、穩定性）：成員不一定重視或者接受管理者的社會、心理和行政的假設。（自發性、內聚性、不穩定性）在滿足需要的心理推動下，比較自然地形成的心理團體，其中蘊藏著濃厚的友誼與感情的因素。（四）按個人與組織的關系分類：（功利型組織、強制型組織、規范性組織）（疏遠型組織、精打細算型組織、道德涵養型組織）。：一、直線制組織結構。二、職能制組織結構。三、直線職能制組織結構。四、事業部制組織結構（產業事業部、區域事業部）。五、模擬分權制組織結構。六矩陣制組織結構。七、委員會制組織結構。：一、高聳型組織。二、扁平型組織。：（一）權力與職權：一方面，一個人在組織中職位越高，他與權力核心的距離就越近，權力越大；另一方面，如果一個人可以向權力內圈水平移動，也能擁有較大權力。職權不是產生權力的必要條件。（二）直線與參謀（三）集權與分權：制度化授權（責權統一）；事務性授權（授權不授責）。：一、構建和宣傳正確的組織文化。二、使非正式組織與正式組織的構建相吻合。三、設計滿足組織成員情感心理要求的機構和活動。四、進行經常性的心理和信息的溝通。：（一）激發組織變革的動力：。會的到來。（二）組織變革的阻力：：（1）變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。（2）變革與個人以往的習慣、價值觀發生沖突時也會引起員工對組織變革的抵制。（3）能力或資源不足產生的阻力。（4）對變革倡導者的不滿或變革倡導者個人能力不足。（5）性格因素。性格是個人對現實的穩定態度和習慣化的行為方式。：組織結構、規章制度等顯性阻力；組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性阻力。第六章領導：（一）領導的工作內容：全力或影響力的形成和運用；激勵；溝通；營造組織氣氛，建設組織文化。（二）領導與管理的關系：（1）從范圍看。領導者是相對那些被領導者或追隨者的管理者而言的。如果把管理者視為直線管理人員與參謀人員的統一體，管理者范圍要大于領導者，一個人可能是一個領導者，但并不是管理者，比如那些沒有任何職位，但卻影響眾多的人。（2）從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權而指揮下級從事職責范圍內的工作。領導者則可以運用來源廣泛的權力，使受其影響的有關人員去執行超出職權命令范圍的行動。（3）從職能的內涵和性質看。領導職能只是管理職能的一部分。一個好的管理者不一定是一個好的領導者，一個好的領導者未必就是一個有成效的管理者。：（1）法定權力。法定權力是指個人在組織中的職位所決定的法定的、正式的權力。（2）獎賞權力。獎賞權力是指個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力。（3）強制權力。強制權力是指對他人實施處罰或剝奪而影響他人的權力。（4）專家權力。專家權力是建立在個人具有明顯高于他人的專業知識和技術技能，在某一領域有很高知名度和美譽度或成為某一方面的權威專家基礎之上的。（5）感召權力。感召權力是由于領導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引起人們的認同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從，是個人魅力使然。：（一）領導作風理論：（1）專制式領導風格。（2）民主式領導風格。（3）放任式領導風格。（4）仁慈專制式。（5）支持式。：該理論認為并不存在一種普遍試用、唯一正確的領導方式，只有結合具體情景，因時、因事、因人制宜的領導方式。E=f(L,F,S)。E(領導的有效性)；L（領導者）；F（被領導者）；S（環境）。：一、人性假設：。3.“自我實現人”假設。4.“復雜人”假設。：（一）需要五層次理論（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要）。作為領導者就必須細心體察下級的各種需要，特別是主導需要。（二）ERG理論（生存需要、關系需要、成長需要）。ERG理論認為各種需要可以同時起激勵作用，提出需要沿層級結構升華的過程是復雜的。表現了一種挫折——倒退原則，即如果未能滿足較高層次的需要，就可能會使人重新回到已經滿足的較低層次的需要上。（三）成就需要理論（權力需要、情誼需要、成就需要）。提供能夠發揮個人能力的工作環境；注意培養員工的工作成就需要；高成就需要的人未必會成為優秀的管理者。（四）雙因素理論（激勵——保健理論）。：只有使信息接收者最終達成了正確的理解才能說信息溝通是有效的。溝通的類型：，溝通可以分為機——機溝通、人——機溝通、人——人溝通。，可以分為正式溝通和非正式溝通（單線式、流言式、偶然式、集束式）。，溝通分為下行溝通、上行溝通、平行溝通和斜向溝通。，溝通分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通。，有鏈式、輪式、Y式、環式、和全通道式溝通。：：人類活動的相互依賴性是沖突產生的根本原因。：沖突產生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。：資源稀缺性；信息溝通上的障礙；任務的不確定性；特定事件；其他原因。：回避、遷就、強制、妥協、合作。第七章控制：（一）根據組織活動的不同階段可將管理控制劃分為實現控制、現場控制、事后控制。（二）根據控制的主體分類，控制可分為直接控制和間接控制。（三）根據控制的程度不同，控制可分為集中控制、分散控制和層次控制。（四）按照控制客體可把握控制分為生產控制、質量控制、資金控制和成本控制。：：根據計劃目標和實施方案具體籌劃與確定資源的分配、使用以及相應行動預期結果的數字化形式。：（1）編制合適的預算，用作有關時期的收支計劃。（2）將來自組織內各單位、各職能部門的各項預計數字進行綜合平衡，構成一套符號組織總目標的、相互協調和切實可行的預算。（3）每隔一定時期，把實際完成情況和預算進行比較。（4）分析實際完成情況與預算進行比較。（5）如需矯正，決定采取必要的矯正措施，消除差異的起因。：（1）收入和支出預算。（2）現金預算。（3）投資預算。（4）資金平衡預算。：優點：（1）它可以對組織中復雜的業務，采用一種共同的標準——貨幣尺度加以控制，便于對各種不同業務進行綜合比較和評價。（2）它采用的報表和制度都是早已被人們熟知的，在會計上使用了多年的東西。（3）它的目標集中指向組織業務獲得的效果——增收節支，并取得盈利。（4）它有利于明確組織及其內部各單位的責任，有利于調動所有單位和個人的積極性。缺點：（1）它有管得過細的危險。（2）它有管得過死的危險。（3）它有讓預算目標取代組織目標的危險。（4）它有鼓勵虛報、保護落后的危險。

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