管理學(xué)精選案例-資料下載頁

【導(dǎo)讀】金星公司是一家生產(chǎn)住宅建筑用品的企業(yè)。王雷是該廠的生產(chǎn)部長，他的直接上級(jí)是公司總經(jīng)理。張立是裝配車間的主任，歸王雷領(lǐng)導(dǎo)。7名工人負(fù)責(zé)裝配住宅中的各種用鎖。王雷很快作了調(diào)查，向總經(jīng)理匯報(bào)說:“那些蹩腳的鎖的裝配，正確的裝配程序工作。作，不必再通過總工程師。待辦完這些事，他一看表才知早巳過了下班的時(shí)間。1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員?各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS. 的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。某制造分公司經(jīng)理鄭東和財(cái)務(wù)主管小李之間進(jìn)行了如下的對(duì)話。3．小李對(duì)馬愈和簡艾擁有哪種權(quán)力？

　　

【正文】 發(fā)，決定開發(fā)集即時(shí)行情、技術(shù)分析、委托查詢于一體的超級(jí)工作站。憑 著他準(zhǔn)確的判斷和果斷的抉擇， 1993 年 5 月，他注冊(cè)成立了深圳金技有限公司，很快開發(fā)成功了既可顯示深滬股市大盤、個(gè)股的多種即時(shí)信息，又可進(jìn)行靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的技術(shù)分析，還可直接用鍵盤下單、撤單、查詢的 “ 金技股市分析系統(tǒng) ” 。該系統(tǒng)一經(jīng)證券商使用，立即引起轟動(dòng)，金技也一舉成功。 可是，在業(yè)務(wù)順利進(jìn)展的同時(shí)，汪海星逐漸陷入瑣碎的事務(wù)中，難以脫身，在戰(zhàn)略問題思考上多次出現(xiàn)了 “ 敗招 ” 。尤其在 1995 年，他把企業(yè)的人力和財(cái)力投到了國債期貨分析軟件的開發(fā)上。而當(dāng)軟件開發(fā)出來、正準(zhǔn)備全力推人市場(chǎng)時(shí)，國家規(guī)定于 1995 年 5 月 18 日起停辦國債期貨交易。頃刻間，一切付出都化為烏有。如今提起這次錯(cuò)誤的選擇，他仍心有余悸。 根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答下列問題： 1．汪海星最初經(jīng)商時(shí)替人推銷筆記本電腦，與其后來成功開發(fā)證券電腦技術(shù)有什么聯(lián)系 ?C A．沒有聯(lián)系，因?yàn)楣P記本電腦與他后來開發(fā)的證券分析系統(tǒng)是極不相同的產(chǎn)品。 B．沒有直接的聯(lián)系，只不過使他個(gè)人發(fā)展道路從推銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)到了從事技術(shù)開發(fā)方面。 C．有一定的聯(lián)系，至少使他學(xué)會(huì)了從市場(chǎng)的角度考慮經(jīng)營問題。 D．有一定的聯(lián)系，因?yàn)橥其N筆記本電腦與推銷證券分析系統(tǒng)的技巧相同。 2．汪海星是什么 類型的企業(yè)家 ?其決策風(fēng)格傾向于何種類型 ?A A．創(chuàng)業(yè)型，經(jīng)驗(yàn)決策風(fēng)格。 B．投資型，科學(xué)決策風(fēng)格。 C．管理型，科學(xué)決策風(fēng)格。 D. 放任型，民主決策風(fēng)格 3．國家有關(guān)停辦國債期貨交易的規(guī)定，使金技公司的哪一部分環(huán)境發(fā)生了什么變化 ?D A．一般環(huán)境、復(fù)雜化。 B．一般環(huán)境、動(dòng)蕩。 C．具體環(huán)境、復(fù)雜化。 D．具體環(huán)境、動(dòng)蕩。 4．金技公司在國債期貨分析軟件開發(fā)上的失敗，主要是由于以下哪方面的工作沒做好 ?B A．估量機(jī)會(huì)，確立目標(biāo)。 B. 明確計(jì)劃的前提條件。 C．?dāng)M定派生計(jì)劃， 并通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。 D. 提出備選方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳方案。 ，說明了哪一點(diǎn)？ D A．他是一個(gè)缺乏人際關(guān)系技能的管理者。 B．他作為企業(yè)高層管理者不懂得授權(quán)的藝術(shù)。 C. 他具有技術(shù)技能但在經(jīng)營上是瞎貓撞死耗子，不適宜擔(dān)任高層管理工作。 D．他需要在決策與領(lǐng)導(dǎo)能力方面加強(qiáng)鍛煉和學(xué)習(xí)，才能勝任高層管理工作。 2宏偉服裝公司的激勵(lì) 汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完 MBA 的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的 MBA 學(xué)位。在 MBA 學(xué)習(xí)的過程中，她對(duì) 于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她打算在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。 經(jīng)過多次會(huì)談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。 首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃 的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定。總之他們認(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表揚(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命的工作，同時(shí)又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。 汪明明萬萬沒有想到事情會(huì)發(fā)展 到這個(gè)地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，批評(píng)她考慮不周全。 1. 你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？（ D ） A、高層管理者沒有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中來 B、企業(yè)中人員對(duì)于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合 D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí) 2. 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？（ D ） A、設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表揚(yáng)、賞識(shí)等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn) B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求 C、設(shè)計(jì)人員和一 線工人都不太關(guān)注社會(huì)需求 D、 A 和 B 3. 根據(jù)案例提供的信息 ,你認(rèn)為汪明明對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是 :（ B ） A、她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要 B、她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的 C、她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了 D、她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用 4. 根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認(rèn)為：（ B ） A、設(shè)計(jì)師和大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟(jì)人 B、設(shè)計(jì)師是社會(huì)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人 C、設(shè)計(jì)師是自我實(shí)現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是社會(huì)人 D、設(shè)計(jì)師是自我實(shí)現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人 5. 汪明明對(duì)與這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可?。浚? B ） A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可 B、停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià) C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償 2前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題 前景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員感到憂慮：生產(chǎn)車間的工人對(duì)他們的工作缺乏興趣。結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不 由檢驗(yàn)科來保證。對(duì)于那些在最后檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn)品，公司的辦法是設(shè)置一個(gè)由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費(fèi)用高，而且發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時(shí)不小心等可以實(shí)現(xiàn)預(yù)防的差錯(cuò)造成的。因此，公司中很多人對(duì)于使用這種事后處理方法感覺不滿意。 分公司總經(jīng)理召集主管開會(huì)研究解決方法。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計(jì)方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計(jì)出仔細(xì)的設(shè)計(jì)部件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會(huì)出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更好的挑選工人。他特別指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá) 5％以上 ，且星期一的礦工率經(jīng)常達(dá)到 20％。他的見解是：用這樣的勞動(dòng)力，沒有一個(gè)生產(chǎn)部門能夠有效的運(yùn)作。 總工程師王選認(rèn)為，部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)都設(shè)計(jì)的很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)格一點(diǎn)兒，生產(chǎn)就會(huì)非常困難和費(fèi)時(shí)，成本就會(huì)大幅度提高。 人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，由于本公司有強(qiáng)有力的工會(huì)，她的部門對(duì)公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對(duì)于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會(huì)有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。她向公司推薦兩件事：一 是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一項(xiàng)簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個(gè)位置換到另一個(gè)位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。 這些建議被采用并付諸實(shí)行。令人意外的是：工人對(duì)新計(jì)劃表示極大的不滿。一個(gè)星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新計(jì)劃使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。 1. 從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。管理控制主要有三大類，你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制？（ D ） A、現(xiàn)場(chǎng)控制 B、反饋控制 C、前饋控制 D、 A 和 C 2. 針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會(huì)討論解決方案，在會(huì)議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。你認(rèn)為哪個(gè)看法更可??？（ A ） A、根本原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手 B、為了讓工人負(fù)起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行 C、在生產(chǎn)過程中的每個(gè)工序都檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決 D、由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計(jì)原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì) 3. 從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門對(duì)于質(zhì)量責(zé)任和原因都有 不同的看法和爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反映了什么問題？（ B ） A、 經(jīng)濟(jì)人 的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任 B、 企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好 C、 企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時(shí)激化了 D、 企業(yè)的各部門很難以達(dá)成統(tǒng)一的意見 4. 從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：（ B ） A、按職能 B、按產(chǎn)品 C、按地區(qū) D、按業(yè)務(wù)性質(zhì) 5. 從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的方式和擴(kuò)大工作范圍來提高工人的興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素（ B ） A、保 健因素 B、激勵(lì)因素 C、改變工作方式是保健因素，擴(kuò)大工作范圍是激勵(lì)因素 D、信息不足以做出判斷 6. 人事經(jīng)理劉彥的建議和改進(jìn)方式并沒有取得預(yù)期的效果。你認(rèn)為最可能的原因是什么？（ A ） A、工作方式的改變和工作范圍的擴(kuò)大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實(shí) B、事先沒有和工人進(jìn)行充分的溝通 C、事先沒有作充分的宣傳 D、其他部門的管理者沒有予以配合 2授權(quán)后怎樣控制 白榮是白榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，公司日益擴(kuò)張，他卻仍然躬親自理所有的事務(wù)，他把屬下都 當(dāng)成可以任意支配的助手。 最近，白榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時(shí)，六十一歲的他對(duì)工作也有吃不消的感覺，于是他邀集了一些顧問，打算為公司擬訂專門的管理制度。顧問們建議他從公司內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理，以卸下一部分重?fù)?dān)，退居于咨詢和顧問的地位，他們還勸白榮任命一位外面請(qǐng)來的人孔勞做管理發(fā)展部經(jīng)理。 孔勞積極地展開了訓(xùn)練計(jì)劃，教授一些與員工溝通和作決策的各種技巧。白榮并且批準(zhǔn)他邀請(qǐng)國內(nèi)知名專家來為經(jīng)理們作專題演講，所收到的效果極為良好。白榮對(duì)這些新觀念也很熱衷，他在公司會(huì)議席上經(jīng)常提起 “ 企業(yè)的新作風(fēng) ” 等口號(hào) 。 三位受到提拔的新經(jīng)理都已在白榮公司服務(wù)了好多年，他們起先滿腹狐疑。其中有一位說： “ 老頭子不會(huì)真的改變的，他獨(dú)攬大權(quán)已經(jīng)成了習(xí)慣了。 ” 孔勞試圖去除他們的憂慮，他略夸張地說： “ 白榮先生百分之百支持授權(quán)的政策，他希望公司各階層都能負(fù)起責(zé)任來。 ” 然而，真正使他們信服的還是白榮的行動(dòng)，經(jīng)理們談?wù)摰酱蛩阍谧约旱呢?zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí)，白榮很高興經(jīng)理們能迅速承擔(dān)起責(zé)任。他笑著說 “ 那是你的工作，和我無關(guān)。 ” 他也不再整天待在辦公室里，雖然高階層主管會(huì)議時(shí)，他仍然以主席的身份參加，但是他卻一再聲明自己打算在 “ 幾個(gè)月后 ” 退出這類會(huì)議。然而在變革后不久，白榮的熱情顯然已經(jīng)消失了。他私下告訴孔勞他很擔(dān)心手下那些經(jīng)理們的所作所為。孔勞向他指出，他們的行為并沒有超出其職權(quán)范圍，白榮打消了干預(yù)的念頭直到他聽說行銷經(jīng)理藍(lán)博計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一個(gè)會(huì)議上，白榮厲聲打斷藍(lán)博的解釋： “ 你不可以這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了。 ” 藍(lán)博平靜地回答說： “ 那是幾年前的事了，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和我們的能力，如果打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅可以這么做而且勢(shì)在必行。 ” 白榮制止藍(lán)博繼續(xù)說下去。他不愿再聽任何辯解，邁開大步走出 了會(huì)議室，留下其他經(jīng)理人面面相覷。 1．你認(rèn)為白榮肥料公司的組織結(jié)構(gòu)形式在授權(quán)前和授權(quán)后最有可能是： D A. 直線制、職能制 B. 職能制、直線職能制 C. 直線職能制、直線制 D. 均是直線制 2．白榮肥料公司的組織變革的動(dòng)力主要是來自： B A. 市場(chǎng)變化 B. 人的變化 C. 組織運(yùn)行中遇到的矛盾和問題 D. 資源變 3．肥料公司現(xiàn)在處在組織變革的哪個(gè)階段？ C A. 解凍 B. 改變 C. 凍結(jié) D. 成熟 4．人們勸白榮任命孔勞做管理發(fā)展部經(jīng)理，主要出自哪方面考慮？ C A. 外聘人才是 “ 現(xiàn)成的 ” ，可 節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用 B. 可平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 C. 能給組織帶來新思想、新方法，防止組織的僵化和停滯 D. 以上三條均是 5．對(duì)于行銷經(jīng)理藍(lán)博的新計(jì)劃，白榮應(yīng)該： D A. 制止是對(duì)的，因?yàn)樗{(lán)博不是投資者，責(zé)任心不強(qiáng)是客觀的 B. 制止是對(duì)的，因?yàn)樯弦淮挝覀兊膰L試幾乎把公司弄垮了 C. 制止是不對(duì)的，既然授了權(quán)就不應(yīng)再管 D. 制止是不對(duì)的，但也不能什么都不管，放任自流 6. 從案例中分析，管理發(fā)展部最有可能是一個(gè)什么性質(zhì)的部門： C A. 為員工提供技術(shù)咨詢的部門 B. 人力資源部 C. 管理人員的 培訓(xùn)部門 D. 業(yè)務(wù)培訓(xùn)部門 7. 你認(rèn)為白榮肥料公司以目前情況來看，采取什么組織結(jié)構(gòu)最為合理？ C A. 事業(yè)部制 B. 直線職能制 C. 直線制 D. 職能制 2英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品 1968 年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在 70 年代未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了 80 年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。 1985 年，