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2026-05-05 07:44本頁面

【導讀】莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞裊羈膂蚄襖肀莇薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羄腿螀羈膇蒄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈薆肁芅莄薅膃蒁蚃蚄袃芃蕿蚃羅葿蒅螞肈節蒁螞芀肅螀蟻羀莀蚆蝕肂膃薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃螇羆莇螞螆聿腿薈螆芁蒞薄螅羀膈蒀螄肅蒃莆螃膅芆蚅螂裊蒁薁螁羇芄蕆袀聿蒀莃袀膂芃蟻衿袁肅蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞裊羈膂蚄襖肀莇薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羄腿螀羈膇蒄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈薆肁芅莄薅膃蒁蚃蚄袃芃蕿蚃羅葿蒅螞肈節蒁螞芀肅螀蟻羀莀蚆蝕肂膃薁蠆膄莈蕆蚈襖膁莃螇羆莇螞螆聿腿薈螆芁蒞薄螅羀膈蒀螄肅蒃莆螃膅芆蚅螂裊蒁薁螁羇芄蕆袀聿蒀莃袀膂芃蟻衿袁肅蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞裊羈膂蚄襖肀莇薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羄腿螀羈膇蒄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈薆肁芅莄薅膃蒁蚃蚄袃芃蕿蚃羅葿蒅螞肈

　　

【正文】：魯能在宣布正式投資北京國研信息科技有限公司的時候，總投資額將近 2 億元人民幣，占國研科技 33%的股份，成為國研科技的第一大股東。這為企業的長足發展注入新的動力。由此可見，魯能的產業結構非常科學，互相照應，互為補充，從而使整個集團具有強大的生命力。 8 （ 3）確立自己的支柱產業，處理好主要矛盾與非主要矛盾。 1993 年 4 月，萬科在香港發行 B 股股票時很得意，因為它橫跨 13 個行業，而且每個行業都賺錢。但買家—— 基金經理們的判斷卻截然相反：“ 萬科的風險最大，因為哪個行業它都站不住腳。”萬科老板王石聽了這句話，從 1994 年開始調整產業結構，實施“以房地產為核心業務，重點實施發展城市居民住宅”的專業化經營戰略，使自己的優勢得以實現，如今萬科已成為房地產界的“大腕”，也就有足夠的實力轉向其它行業。（ 4）做多元化也要講統一。整個企業做多元化，并不排斥下面個別企業的專業化。如：海爾的“聯合艦隊”，“作為大型企業集團，海爾不是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔就越重。海爾是一支聯合艦隊，下屬企業都是有廣闊馳騁疆域，有很強戰斗力的戰艦，各自為戰，但不各自為政，服從旗艦統一指揮，發揮整體優勢。”企業的最終目標是求“強”而非求“大”，要做就要做好。 5 結論其實，在當前，國際企業多元化戰略成功的例子有很多，也有大量失敗的教訓。我們不能籠統地說多元化戰略更適合哪個國際企業當前情況，而是要具體問題具體分析。要想有效地實施多元化戰略，就要遵循多元化戰略的實施準則，對外部環境和企業自身做全面的分析。對于經營得當，收益較好的國際企業集團來說，實施多元化經營不僅是可行的，而且也是必要的。它有利于市場資源的優化配置，有利于企業的優勝劣汰，有利于推進產業升級發展，隨著經濟全球化和區域經濟一體化的不斷發展，各類世界級大企業爭相進入國際市場，我們應該鼓勵更多的國際企業集團通過有效實施多元化戰略來增強實力，只有這樣才能與競爭對手抗衡，帶動新的經濟增長點，從而促進國際市場的發展。參考文獻：［ 1］程婧．論多元化戰略的實施 [J]．商業研究， 2021， 1（ 2）： 2730．［ 2］陳幼其．企業戰略管理案例 [M]．北京：立信會計出版社， 1998： 2631．［ 3］侯松榮．企業為何熱衷多元化 [J]．證券導刊， 2021， 3（ 2）： 1417．［ 4］魏杰．企業前沿問題 — 現代企業管理方案 [M]．北京：中國發展出版社， 2021： 405

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