人力資源高級研修班詳細講議-資料下載頁

【導讀】知識經濟將改變每一個現代人的觀念和意識。高新技術迅猛發展，信息網。我們的企業應該如何應對這瞬息萬變的新經濟時代呢？無論是一個國家還是一個企業，只要抓住人才，那么這個國家、企業就會昌。隨著市場經濟發達程度的提高，企業間的競爭從產品經營競爭轉變為資本經營競。爭，又逐漸發展到智力資本經營的競爭。在人力資源上的智力作為企業最重要的資本來經營、開發、管理。因此我們必須順應時代發展的潮流，樹立強烈的以人為本的經營理念。較量中奮勇搏擊，保持自身在市場經濟中的新優勢。求的首要標準是真正有知識，主要特征是有現代科技知識。人才、知識、經濟三位一體，互相包容，這是知識經濟時代的一個顯著特征。知識經濟將會刺激人才需求不斷升級，這將帶來人才類型和結構的大調整。比爾.蓋茨的知識卻具有極高的創造性，稱他為創新型。人才的標桿當之無愧。翁甚至億萬富翁。二是成為老板的夢想對求職者充滿誘惑力。

　　

【正文】 高和改善員工的工作績效。 （ 8） 培訓與開發。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業的知識、能力、工作態度和工作績效，進一步開發員工的智力潛能。 （ 9） 工資福利。根據員工的工作績效的大小和優劣，建議企業給予不同的報酬和獎勵。就工資、福利及工作條件等問題進行談判，協調勞企關系。 第四節做一名成功的管理者 一、 提高決策水平 有效的人事主管應當 作出有效的決策。所謂有效的決策應當是抓大事、做決策；選準決策目標；提高執行者認可程度。 （一） 抓大事 人事主管要抓住大事做決策。在紛繁復雜的事務面前，人事主管不能事無巨細，眉毛胡子一把抓。有效的決策不是解決當前需要的“短期行為”而是戰略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。 （二） 選準目標 人事主管要選準決策目標。一項有效的決策，必須具有明確的目標，但事物的復雜性往往使決策的目標不限于一個，如何選準目標則成為決策有效與無效的分水嶺。由于目標之間相互交織、相互制約，解決問題的方案也往往不止 一個。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯誤的決策。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進行可行性研究，從眾多的決策目標中，選擇可行的目標，他們進行的是可行性的抉擇，而不一定是最佳抉擇。 （三） 提高執行者的認可程度 人事主管要盡可能提高執行者對決策的認可程度。決策有四種類型：第一種是與單位。企業有密切關系而與干部、職工個人利益無直接聯系的，屬于高質量、低認可性質的決策；第二種是與干部、職工個人需要密切相關而與單位、企業效益直 接關系不大的，屬于高認可、低質量性質的決策；第三種是對雙方關系都很密切的高質量、高認可的決策；第四種是對雙方關系都不大，可采用隨機方法的決策。 決策的類型不同，決策的形式也不同。一般決策的形式有下列各種： （ 1） 集體性決策。由集體討論決定解決問題的方案，集體決策。 （ 2） 征詢性決策。在聽取群眾意見的基礎上，人事主管加以完善的決策。 （ 3） 宣傳性決策。人事主管進行決策，經廣泛宣傳和解釋，取得大家的認同和支持。 （ 4） 修正性決策。決策方案經討論被否定而加以修正后的決策。 （ 5） 獨斷性決策。強制推行的個人獨斷性決策。 （ 6） 限定性自由決策和 非限定性自由決策。區別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。 人事主管要根據決策的不同類型，選擇不同的方式。 一般對高質量、高認可和高認可、低質量性質的問題應當采取集體決定性決策、征詢性和修正性決訛傳，按照民主程序，經過認真討論，有的還要由執行部門提出方案經過專家論證。這不僅可以保證決策的高質量，一些與干部、職工關系密切的問題，通過發揚民主，大家討論決定則可有效地提高決策的“認可”水平。 其他類型的決策，可采取宣傳性決策 或限定性和非限定 性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實際實行中發現了有難以克服的障礙，就要當機立斷、適時退卻。有的要經群眾討論修正和改變原來的決策。 五、 提高選人、用人能力 有效的人事主管必須知人善任，善于發現人才、選撥人才、使用人才和培育人才。 （一） 善于發現人才 有效的人事主管要善于發現人才。從眾多的員工中發現人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導不同類型的人員在組織內部協同而有序的運行。 人根據其情緒行為可以分為理性型和情緒型。有的人重視邏輯推理，待人接物比較理智；有的人情緒偏激，缺乏理智 。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內。這就要求人事主管要根據不同工作崗位，去發現人才，從而合理安排人才。一般選擇領導班子的成員應當是理性型的人。對易受情緒影響，容易產生出自私、情緒沖動等非理性行為的人，不要安排進領導班子，特別不能選任為高層領導。人事主管本人在識人時，要從本單位大局出發，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據理性因素擇人。 人根據其心理特征可能分為主導型和依附型。一般具有主見和創造性的人，比較注重自己的價值和觀念 的實現，希望能顯示自己的能力。這種主導型的人如果缺乏正確導向，會使一個單位產生對抗領導、分裂等無組織形象。依附型的人缺乏主見，能完成分派的任務，服從管理。依附型的人所表現的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。但是，這是一種十分風險的傾向。因為依附型的人發展到一定程度，就會表現為阿諛奉承、欺上瞞下的不良風氣，使一個單位缺乏活力和創造精神最終將被社會淘汰。 人事主管在識別人中要善于處理個性與群體的關系。個體間的競爭是一個單位活力的表現，它可激勵和推動本單位、本企業各項事業的向前發展。但作為群 體的單位和企業往往需要抑制個體的發展。要求個體作出犧牲才能保證群體發展；當然群體的發展會為個體發展提供更好的條件。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質的人員，引導他們擺正個人和群體、內外，以及上下級之間的關系，做到團結協作，使單位或企業能高效率、有秩序地運轉。 （二） 善于選拔人才 有效的人事主管要善于選拔人才。有效的人事主管貴在選拔優秀的人才。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質、智力素質、非智力素質和身體條件等方面，全面考察被選對象。由于單位、企業不同，人員所處地位、層次不同，對其素質要求也 不同，但一些基本素質是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質考核： （ 1） 道德品質方面，考核愿意承擔責任的主動性，對組織的忠誠、紀律性。 （ 2） 考核有關計劃、組織、指揮、協調和控制等方面的管理素質。 （ 3） 考核綜合能力，實踐能力、知人用人的組織能力、協調能力等智力素質。 （ 4） 考核事業心、責任心、開拓獻身精神、自控能力等非智力素質。 （ 5） 考核強健的體魄等方面的身體素質。 選才時不僅要看現實表現，而且要看全部歷史，對其貢獻要充分肯定，對其歷史上的缺點和錯誤要具體分析。要善于現實的表現預測其發展，把有真才實學具有發展前途的人才選 拔出來。要善于給人才提供實踐的機會，使其潛在的才能變成對事業的貢獻，從而脫穎而出。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發現本單位所需要的人才。要擴大視野，采取多種方式，如報標、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區，為各種各樣的千里馬提供施展抱負的機遇。 （三） 善于使用人才 有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。優才要優用。人事主管在用人上是否有效，關鍵在于是否做到人盡其能。要做到這一點，管理者一定要為人盡其能創造一個良好的環境，即一個單位要有人才的科學組合，把不 同專業特長的人安排到不同崗位，使之專業配套，結構合理，智能互補能綜合為集體智能。相反，如果一個單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現象，不但不能發揮“雜交優勢”，能級不能相濟，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優才也不可能優用，這個單位的管理一定是混亂無效的。人事主管用人要善于用其所長。任何人都會有缺點，要使缺點不發生作用，在于管理者如何發揮人的長處。 （ 1） 人事主管要善于發現所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點也往往越突出，如果只見其缺點而看不見其優點，這個人事主管本身就是以為弱者。 （ 2） 人事主管要克服 疾賢妒能的思想，要敢于選用能力強于自己的人共事。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。我國歷史上楚漢相爭，項羽“力拔山兮氣蓋世”結果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強，成為勝者。美國的卡內基在總結一生經營管理經驗時，集中概括為“知道選用比他人能力更強的人來為他工作。” （ 3） 人事主管不要因人設事，而要思事用人。要做到這一點，首先，要科學地設計各種崗位，合理的職位才能有效地發揮人的才干。其次，要有嚴格的崗位責任，其提出的標準有利于發展人員的一技之長，它不是一個不可能達 到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關系。有效的人事主管與直接下屬均保持適當的距離，都不是太親密。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當的人選，避免產生幫派體系。 （ 4） 建立科學的考績制度。考績的目的不在于發現員工的錯誤和缺點，而在于從其績效中發現所長，充分開發員工的才能。否則，勢必影響人事主管與部屬的團結、合作。 （ 5） 人事主管在用人之所長時，能容人之短。一位經理聘用愛發脾氣的歌星。一位校長聘用不會奉承的優秀教師，經理和校長承受的發脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價，是管理者用人之長、容人之短的素質。 （四） 善于培養人才 有效的人事主管要善于培養人才，一是要提高現有人員的素質；二是要重視人才資源開發。在市場經濟條件下不可避免會有競爭，其本質是人才的競爭。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現出人力資源管理的有效性。首先，要從思想品質入手，調動員工自我成才的積極性，把外在的培養變為內在的要求，自學能力的提高是防止“新文盲”產生和知識老化的最有效的途徑。其次，要在全員中樹立競爭意識，產生使自己成才的緊迫感和使命感。再次，采取多種形 式的培訓，提供一切使員工成才的機遇。最后，要著眼于全員能力的培養，特別是智能的培養，如學習與理解能力、領導能力、創造能力、計劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達能力、應變能力、協調能力等。 案例： IBM 人事經理責任 人員配置 （ 1） 配置有才能的人才 （ 2） 對每個職工，根據其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內的幾中發展前途。 （ 3） 根據需要，對職工進行適當的調配。 培養 （ 1） 為職工履行職務適當地安排必要的教育訓練。 （ 2） 要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高自信心，同時，并要引導職工對未來的事業充分理解。 （ 3） 適當培 養自己與部下的接班人。 調動職工積極性 （ 1） 制訂有效的部門目標與明確的業務目標 （ 2） 確認職工進修業務與評定標準 （ 3） 進行適當的指導與監督 （ 4） 最大限度地發揮職工的知識與技能 （ 5） 按業務目標，定期對職工的成績進行評定 （ 6） 推薦晉升善于發揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作 （ 7） 對取得成績者給予適當的報酬，以貫徹正確的管理 （ 8） 為職工能持續追求最佳效果創造條件 （ 9） 對主動承擔工作并發揮了獨創性而獲優異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇 （ 10） 選擇典型實例向職工推薦 （ 11） 對工作優異、做出貢獻者予以表彰。 授權 充分授予職工以執行職務所必要的決策權 與雇員的關系 （ 1） 為了了解職工需要什么和關心什么，有效地確立并堅持兩種交流。 （ 2） 確切掌握職工的工作積極性及將來的發展，并向上級匯報 （ 3） 適當地掌握職工私人信息 （ 4） 發現公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。 安全與健康 （ 1） 通過對操作方法和機械設備的定期檢查，掌握并排除危險完全與健康的因素。 （ 2） 對操作方法進行實驗與說明 公司財產的安全與保密 （ 1） 對自己管轄的一切公司財產負有保證安全與管理的責任 （ 2） 教育職工懂得人人都于確保公司財產安全的義務 （ 3） 熟悉有關公司財產安全及保密的規定與各種手續，如有影響公司財產的事態發生 ，要及時采取適當措施。 機會均等 （ 1） 在所有部門的業務活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機會均等”，采取積極的行動。 （ 2） 為殘疾人提供雇用機會與工作環境。 社會責任 （ 1） 充分理解 IBM 對地區社會與一般社會的責任 （ 2） 在履行經營責任的同時，要堅持不懈地關心社會責任 自我開發 （ 1） 要關心自我能力的開發與訓練，并充分安排時間 （ 2） 關于組織管理的責任 1 計劃 （ 1） 制訂長期、短期的業務目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。 （ 2） 編制并提出能夠正確反映收入與開支的預算方案 （ 3） 經常適當搜集影響產品、服務與技術的新 信息，并為謀求 IBM 的利益，有效地利用這些信息。 （ 4） 在確定計劃時，要根據經驗提出改進方案 1 組織 （ 1） 要經常保持能夠隨機應變的組織形式 （ 2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續 （ 3） 在必要情況下，對現行指導方針提出改革方案。 1 實施 （ 1） 為達到長期與短期的目標，指揮日常業務 （ 2） 為組織全體人員取得最大成果，調整各項業務工作 （ 3） 為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面信任而積極工作，并保持經營管理的統一性。 1 交流 （ 1） 不論第一線生產部門還是管理部門，都要通過與有關人員積極的協作，養成并保持一種富有創造性的默契配合精神，以促進共同目