hf公司績效管理體系再設計-wenkub.com

　 　

【正文】 因此，應該加快推進 ERP 建設，通過先進的信息管理系統，快速及時的得到績效考核所需要的相關數據，提 高績效管理的水平和效率，為提高人力資源管理科學性和先進性奠定基礎。 ERP是融合現代企業管理思想、先進管理方法 和現代信息處理技術的企業級一體化管理系統，對企業管理水平的提高幫助是無疑 的。 HF公司倡導“效率與卓越、長期與共贏、誠信 與承諾、和諧與尊重”的價值觀，這是一種非家長制的關心，是對員工個人學習、成 長及價值實現的由衷尊重。通過 在實施過程中發現，人力資源管理體系還不完善，培訓針對性不強，薪酬體系設計 存在一定的問題，在崗位調整、員工職業生涯發展規劃等方面的力度還不夠，這些 對績效管理體系實施有一定的影響。在對績效管理系統 進行動態調整時，需要重點關注三個方面的變化：一個是工作內容的變化，一個是 工作目標的變化，再一個是員工工作能力的變化 [19]。同時，對績效管理體系在實際 運作中出現的意想不到的問題，也要有充分的準備，并及時尋找解決問題的辦法和 措施。因此，設計一套符合公司業務特點和實際、與企業文化相融合、與發展階段相 適應的績效管理體系是成功的關鍵。公司人力資源部 在績效管理系設計階段及實施的初期，通過認真細致的訪談、調研，采用多種方式、 多種渠道與各部門進行溝通，對員工進行相關績效培訓，打消員工對績效考 核的抵 制情緒和顧慮，使員工正確對待即將實施的績效考核，不再把績效考核視為是公司 高層或人力資源部在給他們上枷鎖、找別扭，而是把目標共同鎖定在目標設計的達 成和績效的提升。 （ 1）高層的充分重視與積極推進。在新的績效考核 體系中，只設立三到五個關鍵績效指標，同時將管理績效、周邊績效、工作能力和 工作態度等定性的指標也設置在新的績效指標體系之中，形成了比較完整的績效指 標體系，更能全面、綜合、突出重點地對員工進行考核。員工在不斷提高工作能力的同時，公司內部又能為其提供 合適的崗位，從而幫助員工實現個人職業發展的目標。 HF公司建立績效考核體系，除了要區分出人員績效的好壞之 外，還有一個很重要的作用是通過績效分析，為員工技能和能力的發展提供培訓的 依據。 2）崗位工資調整 根據績效考核結果，對員工薪等進行相應的升降，按照以下標準執行： 當年評 A級的員工，工資自動晉升一檔；并作為人才梯隊的后備人選，優先考 慮晉升。僅僅做完考核還不夠，還不能達 到讓被考核者改進績效的目的，必須要將考核結果反饋給被考核者，讓其了解自 己 的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被考核者，這些都需要通過績效反饋面談才 能達到 [14]。 （ 2）非正式溝通：非正式交流、例行檢查、文件匯報等形式，監督績效改進情 況，并提出現場指導意見。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作 的開展要根據 實際情況不斷調整。 每年 10月初， HF公司高層就公司下一年度發展進行規劃，確定下年度的公司 發展目標，并分 解到各中心；各中心將目標分解到各部門，部門負責人和員工共同 討論確定個人的年度、季度目標。把考核的結果作為薪酬調整、職位晉升、員 工培訓的一個基本依據。在原體系中，雖然設計有績效反饋面談這個環節， 但實際中往往是填完考核表格，算出績效考核分數就算結束了?？冃Ч芾碇笜吮M量量化，做到具體、合理。前一章重點對績效考核體系做了重新 設計，本章將對績效管理的其它環節，包括績效計劃、績效實施與管理、績效反饋 與面談、以及績效結果應用等環節分別進行研究，形成 PDCA的績效管理循環， 初 步建立了 HF公司完整的績效管理體系。通過考核結果分析，若發現效果與預期績效改進目標相 差較大，應該對考核內容、指標、權重、過程等進行重新審核，對發現的問題及時 更正，使整個系統更加完善，符合公司實際狀況。人力資源部整理匯總財務和 ERP數據后，將結果發送 給各考核主體，各考核主體按相關要求填寫相應的表格， KPI考核均由直接上級考核， 能力、態度考核由直接上級、同級、下級考核。 ③決策與判斷能力：主要指善于分析問題、判斷問題；善于掌控決策流程， 面對爭執，敢于做出決策，敢于承擔責任。 ③職業素養：主要指員工基本的職業道德、意識以及行為習慣，并在職業技能 中貫徹實施。 ③管理績效：主要體現管理者對部門工作進行管理，統領團隊開展工作，激勵 團隊達到目標。每一個考核維度由相應的指標體系組成，不同 的考核對象采用不同的考核維度和指標體系。 上級對員工的工作情況是最熟悉的，所重比重應最大；由于同級之間長期接觸， 彼此之間有一定的了解，互評結果應該占有一定的權重；下級了解上級的工作能力 和業績，但下級考核容易出現迎合上級的情況。由于從不同的考核人獲得相對更多的信息， 從而保證綜合匯總后的考核結果更客觀、更全面。 一般人員適用對象：區域銷售經理、部門主管和專員。人力資源部將初稿交各中心 相關部門和人員進行確認。 HF公司在評估標準上遵循 SMART原則，同時還借鑒了歷史相關數據，讓標準真正 做到具體、可度量、可實現。 R 代表“現實的” (Realistic)指目標必須與其直接報告主管的目標相結合。 SMART是五個英文單詞第一個 字母的縮寫。具體地說，關鍵績效指標具有縱向分解、橫向聯系、整體考慮、簡潔精 煉的特征。 再次，人力資源部審閱后，對崗位說明書撰寫規范合格的，由員工本人和部門 負責人簽字確認，并經所屬中心負責人審核后最終定稿；對于不合格的崗位說明書， 退回重新撰寫。獲取以上資料的方法包括問卷調查法、觀察法、工作日志法、關鍵事件法、資料分析法等等。 績效考核系統不是一個孤立的系統，其設計與人力資源管理的其他系統是有機 結合的。 （ 6）激勵。將考核結果及時地反饋給本人，并與被考核者面談，肯定成績 和進步，說明問題和不足，提出改進意見，為員工績效提高 提供指導。公司明確規定并要求，整個考核過程要做到程序公平、 標準公正、結果公開，確?？冃Э己说目茖W性和權威性。 HF公司績效考核設計的原則 在績效考核設計時，既要在宏觀把握上遵循一定的基本原則，又在微觀操作上 遵循務實原則，這些原則是績效考核制度設計的重要依據，也是績效管理系統應滿 足的基求。 其次，重新梳理各部門的崗位職責，劃清工作職權，并進行崗位分析，確定部門人 員崗位職責。依靠制度規范與約束，建立起自我激勵、自我約束、 促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。 二是為員工的薪酬調整、獎金發放提供依據。明確新績效考核體系的作用，不僅可以解決 存在的問題 ，同時還可為新構建的績效考核體系明確設計和實施的方向。由于人力資源人員能力素質總體不高， 在績效管理制度方面，照搬 LN 公司的績效模式，缺乏針對性，導致績 效管理體系沒 有發揮應有的作用。 2022 年前 HF公司高層比較關注產品創新，認為產品好賣了，公司發展就會好，沒有認識 到人力資源的價值和意義。一方面，員工難以明確知道自己各個方面的優勢、劣勢以及努力 方向；另一方面，人力資源部也不能為今后員工的培訓和發展提供更有針對性的依 據。在設置 計劃完成值時，沒有