薪酬體系設計與績效考核-wenkub.com

　 　

【正文】 經理向他表示這是個不錯的主意 ， 不過現在離職有點可惜 ， 因為不會給老板造成太大損失 ， 因此建議他對公司再熟悉一點 ， 多建立一些客戶關系 ， 這樣的話再跳槽 ， 對企業的損害就比較大 。 ———— 德魯克 66 ?知識型團隊的工作是創造性的，不是例行的、重復的； ?作為“外行”的管理者要與團隊成員一起確定共同的價值觀、工作標準和績效標準； ?雖然強調充分授權，但控制還是需要的，只不過不是通過權威、命令加以控制。 ? 團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。這是為什么？ 這是一個團隊問題。 ?是指隨時間的推移，考核者對被考核者的評估分數有逐步提高的趨勢，但事實上不一定是由于員工能力提高，而是對該員工的評價標準降低了。 極端傾向 ?指考核者將業績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。 ? 改進方法： 以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。（先入為主） ? 改進辦法： 增加評估次數或作不定期的評估。 （ 4） KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的標準。 ? 360度績效評估，是指通過員工自己、上司、直接下屬、同仁同事、甚至顧客等全方位的各個角度來評價工作績效、溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力 …… 通過這種績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、下屬、同事甚至顧客那里獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處以及發展需求，使以后的職業發展更為順暢。 （ 4）評價期間結束時，目標的完成情況。 7 把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關系 6 關注顧客潛在需求，起到專業參謀作用 5 為顧客而行動，提供超常服務 4 個人承擔責任，能夠親自負責 3 與客戶保持緊密而清晰的溝通 2 能夠跟進客戶回應，有問必答 1 被動的客戶回應，拖延和含糊回答 步驟 確定工作 的相關維度 對每個工作維度 編寫出行為錨定 確定每一個錨定 行為的分值 缺點 ?文字描述耗時耗力 ?表格多，不便管理 ?經驗性的描述有時易出現偏差 優點 ?工作承擔者直接參與了績效評估 ?具有可操作性 ?能準確為員工提供評估反饋 54 ? 由員工和主管共同協商，制定個人目標。 ? 關鍵事件法要求評價者通過平時觀察，及時記錄下員工的各種有效性和無效行為。 交替排序法 49 具體做法： 將全體被考評者逐一配對比較，將每一次比較誰優記錄下來，然后統計每一個被考評者“勝出”的次數，根據“勝出次數”排列被考核者的等級。依此類推。主要是根據員工的整體工作表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。 （ 2） 多維性： 需要多維度、多角度地去評價績效。 ◆合法性原則。 無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則： ◆補償原則。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發商簽訂合同，并交了訂金。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。而且如果客戶不急，司機們總會拖到晚上才干，這樣他們能夠獲得加班費。他要求員工為客戶提供“增值服務”，比如要把拖的車清洗甚至拋光。 37 案例 2 某 公司的業務是拖車服務，該公司服務對象是修車廠，目的是將客戶的車拖到指定位置。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了 。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么也搞大鍋飯？應該 按勞付酬 。 他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業都搞銷售競賽和有獎活動。今年，公司又把他的定額提高了 25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當先，比預計得要好。根據他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。下一年他很有信心成為推銷員中的冠軍。若拿傭金，比別人少得太多就會丟面子。 ? 構成： 基礎工資 +職務工資 +工齡工資 +浮動工資 ? 特點： 吸收了能力工資制、崗位工資制和績效工資制的優點，將構成工資標準的諸因素，分別規定工資額，然后再組合成標準工資。 ? 特點： 職能工資制的難點在于科學有效地對員工的能力進行測試和評價 。 根據這種評估的結果 ， 賦予擔任這一職務的人員與其職務價值相匹配的工資 。適用于技術較復雜的工種，如：機械行業的車、鉗、鉚、焊、銑、刨、磨、鉆以及模型、機修、保全等工種。 好的薪酬體系還必須配以好的管理環境 ， 可以概括為： 與上層溝通好，獲得支持； 與中層溝通好，獲得配合； 與員工溝通好，獲得認同。 ? 員工與企業之間的關系已經演化為合作伙伴之間的關系 ，員工是企業發展的參與者和決定力量 ， 為了保持企業的可持續發展 ， 必須給予員工長期的激勵 ， 特別是給予高級管理人員和核心技術人員以長期激勵 。 以上四項分別對應薪酬結構中的不同部分 。 22 根據企業的實際情況和未來發展戰略 ， 對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別 。 （ 3） 將工作崗位與確定的標準進行對比 ， 確定崗位的級別 。 19 方法 比較法 比較法的實施步驟： （ 1） 先選定一項標準工作 （ 做尺子 ） （ 2） 確定標準工作的薪酬因素 （ 3） 待定工作的每一項薪酬因素都與標準工作進行比較 ， 由此確定其價值 。 崗位評價以崗位說明書為依據 ， 方法有許多種 ， 企業可以根據自身的具體情況和特點 ， 采用不同的方法來進行 。 基本內容包括： ?首先 ,根據企業目標 ， 在業務分析和人員分析的基礎上 ， 明確部門職能 ， 理清職位關系； ?然后 ,進行崗位職責分析； ?最后 ,由崗位員工 、 直接上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫 。 一般有三種策略： ?市場領先策略 薪酬水平高于市場平均水平； ?市場協調策略 薪酬水平與市場平均水平持平； ?市場追隨策略 薪酬水平低于市場平均水平 。 13 您覺得： ? A公司出現員工不滿、人才流失問題的原因是什么？ ? 如何消除企業的員工對薪酬產生的不公平感 ？ 14 案例的啟示 ? 合理的薪酬體系對員工工作的滿意度 、 公平感 、努力程度 、 工作穩定性 ， 都有著關鍵的作用 。 案例 薪酬的外部競爭力與內部公平性 12 矛盾和問題主要體現在以下幾個方面： （ 1） 公司給管理人員與技術人員提供的薪酬在市場上幾乎沒有吸引力 ， 導致核心員工頻繁跳槽 ， 而招聘難度又很大 。 ? 全廠共有一千多名員工。 了解行業和地區的薪資增長狀況 、 不同薪酬結構對比 、 不同職位和不同級別的薪酬水平 、 獎金和福利狀況 、 長期激勵措施以及未來薪酬走勢 。 具體原則如下 內部公平性 外部競爭性 與績效的相關性 激勵性 可承受性 合法性 可操作性 靈活性 適應性