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【正文】 博能所有人必須首先認可這個價值的基石，才會認可MBO系統。這個價值體系包括三點：第一是客戶滿意度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內部客戶滿意度，比如說支持部門對業務部門的服務，也是一種客戶關系。那么他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當月MBO的50％。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認是自己的問題。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。 　　第二，公司的MBO考核指標有三個特點。這是博能MBO本地化的最大特點。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。　據于揚和張偉嘉介紹，博能剛開始實行MBO考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？ 　　第一，有充分的溝通。這也是博能的一個核心價值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。 　　每個公司每年肯定都會有一個業務目標，對很多公司來講，這個業務目標可能就是大家經常反復嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它分解到細節上、分解到每個人每個時段的工作中。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。 　　X公司實施MBO考核制度已經四年了，一直在不斷完善。 　　現在X公司從形式上有一個很正規的“三聯單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。考核的必要性人人都知道，無非是提高績效；但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽誤工夫，還鬧得怨氣沖天、人心惶惶。其理由是：一個擴大了的公司所作的決策可以對更多的資產和雇員產生影響。格雷斯能夠成功地使他的公司達到平均經營水平，董事們給他的獎酬會比他現在得到的還要多得多。格雷斯從1945年底開始走馬上任到1981年為止，%的復利率。格雷斯公司是另一個例子：該公司的董事長、公司創始人的孫子彼得在同一時期，ATamp。辛那德。這些抱怨觸怒了整個領導者階層 　　董事、顧問、常務董事以及高級管理人員本身。績效評價過程從銷售員開始工作那一天就開始了，并且每一天都繼續著，直到他們調節職，升職、或離開公司。通常，經理會感到不勝任這項工作，銷售員們沒有做好工作所需的及時的，高質量的反饋。 　　3．評價工作不順利的原因 　　對銷售員的評價幾乎沒有進行順利的。壞消息 　　許多經理害怕進行績效評價的原因之一，就是這樣做會迫使他們承認銷售員的失敗，然后再把這些失敗告訴銷售員。反射 　　每個人都有喜歡那些非常喜歡自己的人，這是很自然的。如果其中一名銷售員在某個方面表現較差，另一名銷售員相比之下可能會好一點。結果，由于刻板印象，你想當然地認為女銷售員更好，并給予他們很高的評價。結果你們公司失去了主筆廣告業務，你就合助理一個很尖刻的評價。對幸運的雇員來說，評價的結果可能出乎意料，這些雇員是評價的主體，他們還可能發現，自己對自己的評價比別人更謹慎，更切合實際。在最近的調查中，美國將近15%的公司使用了自下而上的績效評價的一些形式來評價企業經理的績效。與傳統的自上而下的評價方式相反（即與經理審查績效的形式相反），是一種自下而上的評價方式（即下屬評價經理的績效的形式）。 　　不要等一年后再告訴他們。在這個評價基礎上，就可以為下一個審查階段設定新目標、新期望和新標準。 　　留出合適的時間會見銷售員并討論他們的績效評價。用事實來支持評價，要使評價與步驟1中設立的目標、期望和標準相關，這樣才能使你對銷售員的評價有意義。 　　 　　無論哪一天，看到銷售員做得對，就要在當時當地告訴他們。然后，在評價銷售員以前把評價標準傳達給銷售員。 　　績效評價過程不僅僅是書面的和正式的，它的范圍要廣泛得多。 　　許多經理看待績效評價過程缺乏遠見：我如何才能盡快完成這項工作，然后回去做我真正的工作。更激起人們的熱情。為了顯示這項活動的重要性，選擇舉辦聯歡會的地點也很講究，比如到具有異國情調的百慕大舉行。在這種情況下，吸取同行業其他公司的經驗，參照國內國際的先進管理經驗，建立一套經得起考驗的銷售人員考評標準。 　　當然，由于時代的變遷，技術的進步，知識的更新，會對銷售人員評價的考核標準提出新的要求。 　　 　　但同時，考核標準又不能定得太高，令人感到可望不可及。這時因為表現出來的能力并不是一個人有能力極限，一些能力只有在壓力下才能發揮出來。如“這項工作完成出色，是因為經驗豐富呢，還是因為協調能力強？”或是“這項工作沒做好，是不是因為缺乏創造力呢？”“雖然知識是夠了，但總是出錯，是不是因為缺乏判斷力呢？” 　　像上面這樣按每種能力進行清查，若發現缺乏某種能力，就加以補充，即在職培訓。 　　智力考核。首先現有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。 　　2．運用標準發掘能力的方法 　　 　　考核標準構成了一個人在公司內部的行為準則。因為具備的能力與發揮的能力往往并不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此，銷售人員如何做到自我開發對也是公司業績考評應注意的問題。從管理方面的觀點來看，每種方法所支付一元所產生的邊際收入，必須與每一元邊際報酬成本相等。 　　還可以根據企業所生產的產品來決定選擇什么類型的報酬制度。而此項制度的缺點是獎勵標準基礎不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及管理方面的困擾。 　　此項額外獎勵分為錢財獎勵及非錢財獎勵兩種。 　　此項制度的優點是收入穩定，管理方面也能有效地控制銷售人力。 　　薪水加獎金制度 　　銷售員除了可以按時收到一定薪水外，還可獲得許多獎金。 　　這種報酬制度適用于企業的產品已進入成長期，銷售較為穩定時，無論銷售部是由銷售員組成或由專業銷售人員組成，都可考慮使用此種報酬制度。如季節性波動及循環波動； 　　銷售員的收入欠穩定； 　　增加了管理方面的人為困難。比率也可以是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。其計算可以是基于總銷貨量，也可以是基于超過配額的銷貨量，或配額的若干百分數。這樣做的主旨是給銷售員以鼓勵，其實質是獎金制度的一種。 　　此項制度的優點： 　　易于了解，且計算簡單； 　　銷售員收入可獲得保障，以使其有安全感； 　　當有的地區有全新調整的必要時，可以減少敵意。當然各個企業的情況有所不同，市場在不斷地變化，企業的情況也在不斷地變化，銷售經理應根據自身所處的具體情況及環境來確定所應考慮的因素。報酬計算的標準、方式是否好懂且易算？宣布或調整時如何引導？會有什么誤解或阻力嗎？ 　　管理上的考慮。 　　企業的經營政策和目標。報酬制度不僅影響業務人員工的工作意愿和流動傾向，也關系企業的利潤及競爭的強弱。以工作作為確定報酬水準的基礎，對于個別銷售員的工作成果應以獎金的形式給予。 　　2．確定報酬水準 　　 　　工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。 　　1．確定報酬水準的依據 　　無論是什么樣的銷售員，銷售經理決定使用何種報酬制度的依據是一樣的，都必須依據下列三點： 　　可以加強高利潤區域、高利潤產品、高利潤消費者群的工作，保證公司利潤的實現。費用利潤 　　費用的考核，也可以按總費用與各分類費用進行，如區域銷售費用、產品銷售費用、消費者銷售費用，結合各類別的費用配額進行比較分析。 　　有時，公司銷售額增加，單從這一項來看，似乎業績很好，但市場占有率卻下降，這說明行業競爭強度加大，公司還應加強工作，保持市場地位。 　　如果變化不同步，如行業A產品銷售量增加4%，企業銷售量增加10%或者不增加，就要分析原因，加強A產品的銷售工作。雖然總的銷售業績是好的，但不同區域，不同產品，不同的消費群是否業績都好呢？還需要進一步的分析，才能發現公司的優勢及劣勢。在使消費者滿意方面得分高的公司業務員可以受到特別表彰、回報或獎勵。一位業務員可能善于推銷，但消費者對其評價不高。消費者滿意評價 　　消費者滿意評價并不能作為所有業務員業績考核的因素。如果他的每個客戶平均利潤總額低于公司水平，則他可能選錯了客戶或沒有花足夠的時間訪問每個客戶。他的銷售費用上升看來不能用訪問次數（第11行）的增加來解釋，可能是由于他成功地開發了一些新客戶。產品下降表明和產品A相比，他更能推動B產品的銷售（第1行和第2行）。現在與過去的銷售額比較 　 這種方法是比較一個業務員現在和過去的成績。而且，現階段銷售額也不是唯一的成績指標。 　　2．績效考核的方法 　　 　　在銷售戰略的實施過程中進行銷售分析與評估，既可以監督、檢查戰略的實施情況，又能考察銷售戰略是否符合實際和有效。 績效考核　　1．績效考核的作用 　　像自我實現這類需要的滿足程度高，標志著企業的效率也高。這種感覺是對工作績效的很好的報償。中下層經理的工資與上司對他們的評價沒有很大的相關性。外在獎酬與績效之間的波浪線是指這種獎酬與績效并非完全相關的。 　　激勵=Prob（E→P）Prob（P→O）價值 　　Prob：概率　E：努力　P：績效　O：結果 　　2．滿意感與績效的關系 　　好的工作績效導致獎酬，而這種獎酬反過來導至滿意感。波特于1968年在《管理態度與工作績效》一書中提出了著名的波特—勞勒激勵模式。然而從另一個角度來看， B藥廠同 A藥廠一樣沒有成功，因為他們在營銷目標訂立與管理上是一樣失敗的。　 　　B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產品上市，年初定下600萬元的銷售指標，年底卻完成900萬元。我們知道市場競爭異常激烈，各企業應該增加營銷管理的技能，使企業在日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟，飛速發展。　 　　　 　　方法：產品、地區、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。　 　　除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現得更為積極，更樂觀，更熱情。 　　編制計劃　　　　　　 　　已經編制好計劃，并且做好了銷售活動的時間安排。　 　　明確關鍵性成果　　　 　　每月成交2筆。落實獎賞 　　落實獎賞將激勵銷售員實現自己的目標。 　　但無論如何，這種面對面的會談還是提供了很好的機會，它可以審核銷售員的行動計劃，評估銷售員是否仍然相信自己能夠在預定的期限之前實現關鍵性成果。監督結果 　　銷售經理每個月都要和銷售員進行二三次面談。 　　此外，制訂行動計劃還有助于你和別人交流計劃內容，有助于你把注意力始終終集中在那些對于達標最為重要的活動上面。 　　為了幫助自己評估目標是否切實可行，我在每日安排中，對計劃完成的每一項活動都規劃了時間。 　　在絕大多數情形下，你的資源，包括你的時間、差旅費預算，以及你能夠用來幫助自己完成商業目標的任何公司資源，都是有限的，但是，你可以運用你最有力資源來實現你的計劃和你的銷售目標。 　　重要的是，你必須識別和優化那些將為你達標提供最佳機