高級財務會計及管理知識分析考點總結-wenkub.com

　 　

【正文】 機構設置與權責分配公司制企業(yè)中股東大會（權力機構）、董事會（決策機構）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構）、總經理層（日常管理機構）這四個法定剛性機構為內控機構的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架，但并不能滿足內控對企業(yè)組織結構的要求，內控機制的運作還必須在這一組織框架下設立滿足企業(yè)生產經營所需要的職能機構。成本效益原則內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。制衡性原則內控應當在治理結構、機構設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。注意：“合理保證”，而非“絕對保證”。　　⑷學習和成長層面　　員工流失率＝補充人數/（期初員工人數＋期末員工人數）100%　員工需要顧客、內部過程和決策的財務結果方面的信息，信息系統(tǒng)能力可以通過實時在線服務質量、周期時間、成本反饋等指標來衡量。Kaplan和Norton在衡量內部業(yè)務過程效率時采用ABC作業(yè)成本法。　　⑵顧客層面（包括五個方面）市場份額＝ [本企業(yè)某商品銷售量（額）/該種商品市場總銷售量（額）]100%客戶保有率＝ （企業(yè)期末客戶量－企業(yè)本期新增客戶）/企業(yè)期初客戶量100%企業(yè)期末客戶量＝企業(yè)期初客戶量＋本期新增客戶量－本期流失客戶量客戶獲得率＝企業(yè)本期新增客戶量/企業(yè)期初客戶量100% 衡量客戶滿意度通常涉及使用客戶滿意度問卷調查表或客戶反饋卡。與融資租賃卻別。非流動資產的賬面價值也要進行相應調整。稅后凈營業(yè)利潤，及洗錢稅后利潤，=凈利潤+利息費用*（1所得稅率）為了將傳統(tǒng)的會計利潤轉化為合理的經濟增加值結果，企業(yè)需要對財務數據進行相應的調整，常見的調整及解釋如表所示。缺點剩余收益使用絕對數指標，所以很難在規(guī)模不同的事業(yè)部和公司之間進行比較。　　如果使用剩余收益衡量投資中心的管理者業(yè)績，管理者非常可能在決策時既考慮了自己的最佳利益也考慮了整個公司的利益。②投資報酬率的計算是基于資產的賬面價值，非流動資產的賬面價值會因為折舊而逐漸減少，因此計算的投資報酬率會逐漸升髙，造成越舊的資產反而投資回報率越高的錯覺，所以部門經理會傾向于保留舊資產，而在投資新資產時非常謹慎。另外財務報告數據大多基于歷史成本，如果不考慮通貨膨脹因素，在各年之間進行比較也是沒有意義的。　　⑵存在短視現象。這一指標體系包括償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標、風險指標、市場指標和經營增長指標等。①標準成本法和差異分析標準成本法涉及將實際業(yè)績與預期業(yè)績進行比較。　　②預算標準　　企業(yè)通常會將長期的戰(zhàn)略目標截取為階段性的預算目標。業(yè)績評價標準　　評價標準是業(yè)績評價的參照物，也就是評價客體的業(yè)績指標需要與什么相比較。 　　業(yè)績指標是必須要量化的，目標不量化就會形同虛設。財務指標只能反映企業(yè)過去的財務狀況和經營成果，因此需要引入非財務指標進行補充。考核②加強對預算體系運行情況的考核　　預算考核的內容分為兩類：一是預算完成情況的考核；二是預算體系運行情況的考核。手工制含義是指按照企業(yè)內部控制流程和相應的審批權限，對相關資金支出的單據進行手工流轉并簽字的過程。超預算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據事先的額度分級審核。　　④剛性控制和柔性控制　　按控制性質分，預算控制可分為剛性控制和柔性控制。累進預算控制是指以從預算期間的始點到當期時點的累計預算數控制累計預算執(zhí)行數【提示】企業(yè)在實際操作中可以根據實際情況靈活設置預算的控制期間，按月、按季、 按年三種控制周期進行當期和累進的綜合控制。突出管理重點針對不同行業(yè)、不同階段突出重點。 適用輪船、飛機、公路等從事工程建設以及一些提供長期服務的公司。 項目預算法含義項目預算的時間框架就是項目的期限，跨年度的項目應按年度分解編制預算.。企業(yè)可以假定三種業(yè)務量：樂觀的業(yè)務量；悲觀的業(yè)務量；基準〈最可能實現)的業(yè)務量。 固定預算法含義固定預算法是指定期地、按照固定的業(yè)務量編制預算的一種方法。若業(yè)績評價和激勵制度科學合理，則還可以調動各部門降低費用的積極性。優(yōu)點編制簡單，省時省力。這樣，管理者就可以從更長遠的視角來審視決策，提高決策的正確性 缺點管理者每個月(或每季、每半年)需要為下一個周期的預算耗時費力，需要投人相當的機會成本。新增留存收益 →凈利潤→目標利潤股利分配額 企業(yè)留存收益＝盈余公積金十未分配利潤→凈利潤＝本年新增留存收益/(1－股利分配比率) ＝本年新增留存收益＋股利分配額目標利潤＝凈利潤/（1－所得稅稅率）定期預算法含義定期預算法指在編制預算時以不變的會計期間(如日歷年度或財年)作為預算期間的一種編制預算的方法 優(yōu)點能夠使預算期間與會計期間相對應，有利于將實際數和預算數比較，有利于對各預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況進行分析和評價。目標利潤=目標邊際貢獻 固定成本費用=預計產品銷量單位邊際貢獻 固定成本費用 　　 =預計產品銷量(單價－單位變動成本) 固定成本費用比例預算法　　比例預算法是通過利潤指標與其他相關經濟指標的比例關系來確定目標利潤的方法。預算管理辦公室具體負責預算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調整、考核等。第三章　企業(yè)預算管理與業(yè)績評價：規(guī)劃作用；溝通與協調作用；監(jiān)控作用；績效評估作用。資本結構決策與調整的管理框架如下：　　實際負債率大于最優(yōu)負債率　　　　迅速降低財務杠桿：①債轉股；②出售資產，用現金還債；③與債權人談判。如果項目預期EBIT不確定，則企業(yè)首先需要確定項目預期EBIT的變動性，然后分析企業(yè)管理者所樂意承擔的風險的大小。相對于發(fā)行其他類型證券融資，可轉換債券的優(yōu)勢在于：①使投資者獲得固定收益，②為投資者提供轉股選擇權，使其擁有分享公司利潤的機會。所以，贖回條款實際上起到了強制轉股的作用，最終減輕了發(fā)債公司的還本付息壓力。可轉換債券的贖回價格一般高于面值，超出的部分稱為贖回溢價，計算公式為：贖回溢價＝贖回價格－債券面值。　　企業(yè)所發(fā)行的可轉換債券，除債券期限等普通債券具備的基本要素外，還具有基準股票、轉換期、轉換價格、贖回條款、強制性轉股條款和回售條款等基本要素。那么該股東的損失=配股前的股票市值配股后的股價*該股東所持股數(未參加配股，股數沒有變化)。如果除權后股票交易市價高于該除權基準價格，這種情形使得參與配股的股東財富較配股前有所增加，一般稱之為“填權”；反之股價低于除權基準價格則會減少參與配股股東的財富，一般稱之為“貼權”。注意以下關系式：　　總資產報酬率＝銷售凈利率總資產周轉次數　　凈資產收益率＝銷售凈利率總資產周轉次數權益乘數發(fā)售新股；增加借款以提高杠桿率；高削減股利；剝離無效資產；供貨渠道選擇；提高產品定價；其他實際增長率高于（或低于）可持續(xù)增長率低支付股利；調整產業(yè)；其他配股是指向原普通股股東按其持股比例、以低于市價的某一特定價格配售一定數量新發(fā)行股票的融資行為。②可持續(xù)增長率　　可持續(xù)增長率是指企業(yè)在維持某一目標或最佳債務/權益比率前提下，不對外發(fā)行新股等權益融資時的最高增長率。也可能非敏感負債與銷售收入增加無關，按照變形后的公式計算非敏感負債的增加。 在公司運營過程中會發(fā)現：①并非所有資產項目都會隨銷售增長而增長。　　（2）經營穩(wěn)定假定。操作方法：將所有項目按照內含報酬率降序排列，然后將投資項目的投資成本累加。固定資產一般在項目期結束時，會有殘值，殘值的收回要考慮所得稅。在計算投資項目的收益率時，由于使用的折現率是加權平均的資金成本，包括債務資本和權益資本，因而利息費用不應作為現金流出，應該加回。機會成本則應該考慮，因為機會成本屬于選擇成本，不同選擇導致的現金流是不同的。③現金凈流量，指一定期間該項目的現金流入量與現金流出量之間的差額。包括：購置機器設備的價款及相關的稅金、運費等等。這一方法基于兩個假設：①資本成本率既定；②項目壽命期內各年的凈現金流入量相同。對于規(guī)模不同，而壽命周期相同的項目，可以將規(guī)模較小的項目的現金流，調整成規(guī)模一樣大，以后各年的現金流都按初始系數調整，然后計算凈現值和內含報酬率進行比較。也就是說，IRR法在非常態(tài)現金流的情況下，會有多個內含報酬率法，而這多個內含報酬率法往往均無實際的經濟意義。　　③互斥項目的評估　　對于互斥項目，NPV法與IRR法可能導致不同的結論。③在衡量互斥項目時，內含報酬率法和凈現值法會給出矛盾的意見，在這種情況下，采用凈現值法往往會得出正確的決策判斷。內含報酬率的優(yōu)缺點優(yōu)點①內含報酬率作為一種折現現金流法考慮了貨幣的時間價值，同時也考慮了項目周期的現金流。回收期法忽略了回收期之后的現金流。在決策依存項目時，公司需要對各關聯項目進行統(tǒng)一考慮，并進行單獨評估。【提示】若無資金限制，只要項目達到決策的標準，則均可采納。股權融資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了新的項目而向現在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。后期采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現金流量。防御型戰(zhàn)略含義又稱為防御收縮型的財務戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。它是為配合公司實施對現有產品或服務的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。這種財務戰(zhàn)略是以實現公司資產規(guī)模的擴張為目的的。原則及特點股利分配戰(zhàn)略主要是是否發(fā)放股利，發(fā)放多少股利和何時發(fā)放的問題。投資目標包括收益性目標、發(fā)展性目標和公益性目標等。融資戰(zhàn)略含義根據企業(yè)內外環(huán)境與發(fā)展趨勢，適應企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期、系統(tǒng)的規(guī)劃。計量價值創(chuàng)造與價值實現的計量可通過資本增值來體現。 適用企業(yè)有較高的管理水平和良好的經濟運行環(huán)境。 ④激勵控制模式含義①是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協調。 缺點缺少程序或過程控制，不利于隨時發(fā)現與糾正偏差。 優(yōu)點①企業(yè)行為量化標準明確；②企業(yè)體目標與個體目標緊密銜接；③突出過程控制，可及時發(fā)現問題、糾正偏差 缺點①預算制定比較復雜；②在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；③預算標準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)③評價控制模式含義①評價控制是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為。 缺點①限制管理者及職工的主觀能動性；②定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標的直接銜接。 局限性 要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預期成效。 優(yōu)點由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。 缺點①由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折衷的產物，有可能會使戰(zhàn)略的經濟合理性有所降低。③合作型模式特點企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。 在戰(zhàn)略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助下對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統(tǒng)等以促進戰(zhàn)略實施，進一步增強戰(zhàn)略成功的機會。 高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實施的問題。人力資源戰(zhàn)略為了實現戰(zhàn)略目標，在人員管理、選拔任用和調整、績效考核、工資福利、員工培訓與發(fā)展等諸多方面所制定并依此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。營銷戰(zhàn)略根據企業(yè)戰(zhàn)略定位，在市場調研以及客戶分析和競爭分析的基礎上，對企業(yè)市場營銷目標、產品好市場定位、營銷策略及其組合的總體規(guī)劃。分類根據企業(yè)的業(yè)務職能部分及作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等。特征集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場為主攻目標的戰(zhàn)略思想。企業(yè)如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰(zhàn)略的主要措施都應該用于集中化戰(zhàn)略中來。分類集中化戰(zhàn)略根據實施方法可分為：①單純集中化是企業(yè)在不過多地考慮成本領先和差異化的情況下，選擇或創(chuàng)造一種產品、技術和服務為某一特定顧客群體創(chuàng)造價值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。④在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全行業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。特征①差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。③人事差異化戰(zhàn)略。個性化，打造品牌形象分類①產品差異化戰(zhàn)略。⑤成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。特征①在這種戰(zhàn)略的指導下企業(yè)在生產經營中通過低成本優(yōu)勢取得行業(yè)領先地位。毫無疑問，對任何一個企業(yè)的管理者來說，清算都是其最不期望、最不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時才采用。這是一種以長遠發(fā)展目標為出發(fā)點的積極的收縮縮型戰(zhàn)略或調整型收縮戰(zhàn)略。例如，宏觀經濟調整、緊縮作用于某一行業(yè)的供應、生產、需求等方面而引起的突發(fā)性、暫時性衰退，致使企業(yè)在現有的經營領域中處于不利地位，財務狀況不佳，難以維持目前的經營狀況。在資源的運用上，采取嚴格控制和盡量削減各項費用支出、只投人最低限度經營資源的方針和措施。分類扭轉戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。（4）一些企業(yè)管理者不愿意承擔風險，或為了避免增長過快帶來的管理難度，也適宜于選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。適用條件（1）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或