商業(yè)地產營銷策劃成都富力房屋置換有限公司企業(yè)管理咨詢報告-wenkub.com

　 　

【正文】 是企業(yè)在一定期間內對各個崗位的員工工作成果及過程的評價和信息反饋辦法。它會讓企業(yè)管理者輕松完成人員的招聘和培訓等工作。專業(yè)資深職位的設定使技術人才在自己的專業(yè)領域有職有權（對業(yè)務的建議權和業(yè)務決策的否決權），有利于提升工作業(yè)績。因此，管理要承擔由晉升期望和晉升實際不均衡而產生內耗的風險。提成比例制定的依據是業(yè)務難度及參與人的貢獻（這里的參與人指的是企 業(yè)本身及所有參與業(yè)務過程的人員），而不因部門或人員的變動而改變。 目前大多數(shù)中介企業(yè)都采用變動比例提成的辦法，藉此刺激業(yè)務增長，提高成本效益，平衡業(yè)務關系。 提成的計提方式一般有如下幾種： 一、定額提成：即只按業(yè)務量計算提成而即不涉及成交額。用下面的表格可以使企業(yè)的薪酬計算標準一目了然。 這里建議企業(yè)實行“單薪考評制度”薪酬體系，即將報酬與職位等級標準一一對應。 報酬包括員工的基本工資、獎金、分紅、福利等。 三、榮譽分享：企業(yè)品牌形象的提升，員工具有榮譽感，使員工獲得企業(yè)創(chuàng)造的無形財富。 3． 5． 3． 1．人才戰(zhàn)略的基本出發(fā)點 企業(yè)人才戰(zhàn)略的基本原則是：尊重人性、換位思考和利益共享。企業(yè)在確定了業(yè)務發(fā)展方向之后要根據業(yè)務發(fā)展需要對原有的組織結構模式進行相應的優(yōu)化和調整。 以上六種組 織結構模式是企業(yè)組織結構設計的基本模型。 網絡組織 結構強調協(xié)調，它使得職位權威逐漸過渡到知識權威，使得序列活動逐漸過渡 到同步活動，使得縱向交流逐漸過渡到橫向交流，使得團隊成員在嚴格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實，使得管理邊界由精確嚴格過渡到模糊柔軟。 網絡組織結構是在以人為本的前提下進行的。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務試探性拓展階段和大規(guī)模項目實施。每個項目小組都設負責人，由組織的最高主管直接領導。它的優(yōu)點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務，提高了管理的靈活性和適應性，缺點是機構重復、人員臃腫、獨立經營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。目前大多數(shù)中小型企業(yè)都是應用了此種組織結構。 3． 5． 2． 2．直線職能制 它是在直線制的基礎上，設立了職能參謀機構。其缺點是層次較多 、靈活性較差，整體運作效率較低。 這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結構模式及其優(yōu)缺點一一列出。在戰(zhàn)略實施計劃之中即應列明相應的組織機構、管理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標準，使計劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷于教條。分析各任務之間的關系，理清實施方法和步驟，作到有條不紊。將業(yè)務拓展戰(zhàn)備內容進行分解和量化，明確行動目的。過早的進行資本運作對于一個處于幼年期的企 業(yè)來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。沒有數(shù)據支持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業(yè)面臨較大的經營風險，極易造成前期投入過大而進退兩難的境地。 第三階段是企業(yè)向異地市場的拓展 這一階段要以企業(yè)內部管理的規(guī)范化為前提。 在常規(guī)業(yè)務步入正常發(fā)展軌道之后，企業(yè)應當逐步拓展新的業(yè)務領域，比如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以考慮涉足物業(yè) 管理領域和文化傳播領域。不同層面的中介業(yè)務由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業(yè)運營和管理方式要求也不同。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看這兩項業(yè)務內容應該是緊密關聯(lián)的，租賃代理是中介業(yè)務中最平穩(wěn)的業(yè)務內容之一，它可以為企業(yè)帶來長期、穩(wěn)定的收入，且會隨著企業(yè)的存在和發(fā)展而不斷增長。在這一階段內，企業(yè)需要將當前的主營業(yè)務流程設計的更加嚴密、科學，使其具有較強的適應市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關的業(yè)務管理制度，使其具有較強的可移植性，便于企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展和提高市場占有率。 中介企業(yè)有兩大基本生存基礎：一是掌握大量信息資源，一是專業(yè)性。 上面已經對房地產市場和房地產中介市場特性進行了分析，根據“差異性服務”的總體戰(zhàn)略目標，我們將富房的業(yè)務拓展戰(zhàn)略設計為：“全程核心能力營銷模式”。 3． 4． 2 戰(zhàn)略實施步驟 分析戰(zhàn)略要素－制定戰(zhàn)略目標－明確戰(zhàn)略重點－分解戰(zhàn)略環(huán)節(jié)－設計戰(zhàn)略過程－完善基 本管理體系－選聘合適人才－計劃執(zhí)行－行動檢驗－信息反饋 3． 5 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內容 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括：業(yè)務拓展戰(zhàn)略、內部組織結構模式設計、人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和資本運營戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略目標 的量化設計有利于企業(yè)對自身發(fā)展作出清晰的、科學的評價和改進。以此為核心思想來設計企業(yè)不同階段、不同側面的階段性戰(zhàn)略和專項戰(zhàn)略。 3． 3． 2 企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標： 任何企業(yè)都應把發(fā)展成為國際型、多元化經營的跨國企業(yè)集團作為企業(yè)發(fā)展的最終目標，房地產企業(yè)也不例外。市場發(fā)展程度不同、企業(yè)成熟度不同，與之相應的戰(zhàn)略也應該是不同的。伴隨著企業(yè)整個發(fā)展過程的是企業(yè)管理模式的不斷改進，而企業(yè) 管理本身就是一個完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。 3． 3． 1 戰(zhàn)略目標的制定原則 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定應該遵循以下原則： 一、從實際出發(fā)的原則。人員的流動經常會造成的客戶流失，而由工作性質決定的大部分從業(yè)人員個人素質不高的狀況也影響了企業(yè)在消費者心中的形象。 我國房地產中介企業(yè)的發(fā)展，從二十世紀八十年代后期到現(xiàn)在，已經從最初不被人們認可的小規(guī)模企業(yè)、個人行為占主要地位的模式，逐步發(fā)展為規(guī)范的市場運作，以品牌效應和規(guī)模效應為企業(yè)生存根本的市場競爭時代。 五、活動的非連續(xù)性。以信息為工具不斷開發(fā)新的服務品種是房地產中介企業(yè)進行企業(yè)創(chuàng)新的核心內容。房地產中介企業(yè)運作的對象或資本是信息，或者是固化了信息的專業(yè)知識等。” 從以上對廣義房地產市場的分析，我們可以看出，與房地產交易相關的事務還有房地產房地產市場 中介市場 一、二、三級市場 中介市場 生產資料市場 消費資料市場 金融市場 勞動力市場 公證、房地產融資服務、房地產擔 保、房地產保險、房地產信托、房地產糾紛和仲裁等。即它不是一個單一商品的市場，而是一個經營多種商品的市場體系，除了房地產產品本身之外，它還涉及生產資料市場、消費資料市場、金融市場以及勞動力市場等。 固定性、差異性、耐久性和保值性是房地產獨具的特性，房地產產品涉及自然科學、社會科學諸多領域和學科，其產品本身的復雜性使其生產和銷售過程都體現(xiàn)出周期長、流程繁雜、費用高的特點。 七、業(yè)務流程安排及管理不夠嚴密，缺乏高效的信息管理系統(tǒng)和傳遞通道，資源利用率較低。 三、企業(yè)組織結構設計不夠合理，企業(yè)辦事效率不 高，增加了內部矛盾和管理成本。真正的 市場營銷行為應當是建立在對企業(yè)和市場情況的準確把握和科學分析基礎之上的。深入人心、形成習慣的企業(yè)文化將被企業(yè)成員傳播到各個角落，會使企業(yè)的發(fā)展過程變得更加順暢和自然。 2． 2． 7 企業(yè)文化建設與企業(yè)營銷策劃 企業(yè)文化建設是富房經營的一大特色，統(tǒng)一的企業(yè)形象設計已經體現(xiàn)到了企業(yè)的各個方面，包括統(tǒng)一的色彩、統(tǒng)一的標識、統(tǒng)一的店面布置，以及統(tǒng)一的業(yè)務用語、統(tǒng)一的公文形式等等。 這也是大部分中介公司在創(chuàng)立之初的一種常規(guī)作法。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺陷。因此房地產中介企業(yè)管理的核心問題是對經紀人的管理。目前大宗業(yè)務方面存在主要問題是機構的重復設置和人才的匱乏。尤其是對于現(xiàn)金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企業(yè)喪失了大量的開源增效機會。其交易過程中產生的大量資金流和相關代辦業(yè)務產生的附加價值已經成為中介企業(yè)營業(yè)收入的重要來源。 在房屋銀行業(yè)務管理方面，由于經驗不足和信息管理瓶頸已經造成了管理程序復雜、表單冗長，管理人員工作效率低下、財務監(jiān)管缺乏力度，極大地影響了相關人員的情緒和業(yè)務的拓展。在這項業(yè)務的日常管理中關鍵要解決的問題有三個：一是企業(yè)資源的獨占性；二是如何防止客戶的私下交易；三是對業(yè)務人員個人行為的 管理。 2． 2． 4． 1 業(yè)務品種 在租賃業(yè)務中在常規(guī)租賃業(yè)務之外，開展了房屋銀行業(yè)務；在二手房買賣中有一般代理、權證代辦、包銷（差價房）等業(yè)務內容；大宗業(yè)務主要是尾盤、爛尾樓和大業(yè)主的整盤包裝和代銷；此外大宗業(yè)務還涉及一部分土地及開發(fā)項目的投資、轉讓策劃和代理執(zhí)行等。業(yè)務多部門指導，政出多門，管理部門之間存在較多內耗。 客戶服務中心： 剛剛成立，主要負責員工培訓、服務質量檢查等工作。 發(fā)展研究部： 企業(yè)策劃和房地產項目策劃，市場研究和營銷策劃等。 總經理 副總經理 副總 經理 房屋銀行部 發(fā)展研究部 網絡部 客戶服務中心 大宗業(yè)務二部 加盟店建設 經營一部 經營二部 大宗業(yè)務一部 財務部 總經理辦公室 中心市場建設 連瑣店 。 經營一部： 十四家直營分店的常規(guī)業(yè)務管理。 2． 2． 3． 1 組織機構 以下是富房置換目前的組織結構圖： 2． 2． 3． 2 各部門主要職能： 總經理： 負責企業(yè)的全面管理、發(fā)展計劃和企業(yè)級拓展。經營層的決策基本采用民主集中的形式，由經理層共同討論形成決議。它是企業(yè)組織機構建設的根本依據和出發(fā)點，也是決定企業(yè)管理模式和發(fā)展前途的關鍵點。下設經營一部、經營二部、大宗業(yè)務一部、大宗業(yè)務二部、房屋銀行建設部、加盟店建設部、客戶服務中心、發(fā)展研究部、網絡部、財務部、總經理辦公室等十一個職能部門。企業(yè)內部管理和企業(yè)信息化建設程度嚴重制約著企業(yè)自身的發(fā)展。 2． 1． 2 公司發(fā)展 富房置換在成立后的短短一年時間里由僅有一家店幾個人的小公司，發(fā)展成為擁有十四家直營門店、四家加盟店，業(yè)務涉及二手房交易、租賃、商品房代理和大宗業(yè)務經營的多品種、多門店的地區(qū)性中大型房地產中介企業(yè)。 三、由于無法了解企業(yè)的財務報表，因此本報告在財務方面只進行定性的闡述，而無法進行定量分析。 在企業(yè)管理模式設計上，本報告緊密結合地方市場狀況及國內市場發(fā)展趨勢，緊密結合企業(yè)實際情況，使管理體系具有可操作性、前瞻性和自我完善性 1． 3． 3 方法 本報告主要使用說明、列舉和圖表等方法進行闡述。 1． 2． 3 調研過 程 MLS 科技（中國）公司富房項目小組于 2020 年 11 月 6 日至 11 月 13 日對成都富麗房屋置換公司進行了一周時間的走訪調研，與富房總部所有職能部門經理，包括經營一、二部，大宗業(yè)務一、二部，客戶服務中心，財務部，發(fā)展研究部，總經理辦公室，以及房屋銀行部、加盟店管理等十個部門和權證中心、信貸科、房源科等三個二級業(yè)務管理部門主管等公司各中、高層管理者進行了全面、深入的接觸和座談，走訪了三個直營分店和一個加盟店，具體了解了各分店的經營情況和存在的細節(jié)問題。 1 項目概述 1． 1 項目內容 本項目包含以下內容 1． 企業(yè)經營管理狀況調查 2． 企業(yè)信息化需求調研 3． 企業(yè)經營管理狀態(tài)分析 4． 企業(yè)管理咨詢及信息化解決方案 5． 企業(yè)信息化系統(tǒng)建設 1． 2 項目實施目的、方法和過程 1． 2． 1 實施目的 分析富房置換經營狀況及存在的問題，根據市場發(fā)展要求及行業(yè)經驗提出有效的發(fā)展策 略和實施辦法，為企業(yè)實 現(xiàn)信息化管理提供穩(wěn)定的基礎，為企業(yè)順利實現(xiàn)信息化管理提供保障，加深合作雙方彼此之間的了解，增強企業(yè)間的聯(lián)系與合作，優(yōu)勢互補，為企業(yè)發(fā)展提供有效的幫助。 成都富力房屋置換有限公司 企業(yè)管理咨詢報告 MLS科技（中國）公司 2020 年 12 月 前言 ................................................................................................................................. 4 1 項目概述 ................................................................................................................. 4 1． 1 項目內容 .............................................................................................................. 4 1． 2 項目實施目的、方法和過程 .................................................................................. 4 1． 2． 1 實施目的 ..................................................................................................... 4 1． 2． 2 實施方法 ..................................................................................................... 5 1． 2． 3 調研過