企業全面預算管理機制-wenkub.com

　 　

【正文】 我的觀點當否？同時，不少公司在使用這兩種標準時只是選擇了其中一種，能否將兩種標準結合使用？兩者之間評價不一的問題如何解決？（比如：收入實際數高出預算數很多，表明預算編制不準確，又表明經營業績提高） 100 80 60 40 20 0 得分 50% 80% 100% 120% 140% 2 目標利潤指標完成率得分曲線圖 指標值 預算管理工作的考核問題： 對預算編制的考核 ①編制及時性考核：如不能按時報出預算每誤一天扣責任部 門 3分，或扣獎金 100元。 則該分公司的經濟增加值為： EBIT (息稅前利潤 ） ＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。 審 計 稽 核 部 門 內部控制與風險控制的關鍵部門 審計部對公司所有業務都有隨時獨立進行檢查監督的權力，并不受其他部門的限制和干涉。 ——— 財務總監應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。 寶鋼預算的調整與追加 案例分析 上海施貴寶的內部控制體系 德國如何管理子公司： 建立集團統一的會計制度和財務預算 建立電算化和自動化軟件系統 建立周期性財務報告制度 實施財務總監委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設立財務監督崗，輔助業務經理實施價值管理 建立內部審計制度 建立集團統一的外部審計制度 （六）推進管理會計，提升財審功能 GE公司： —— 遍布 100多個國家，年度收入 1000多億美元。 ③按照授權審批程序執行預算，嚴格預算外的各項開支 ④建立完善企業內部控制體系 ⑤ 推行單軌制，建立有效預算報告制度 ⑥定期組織預算分析會，增強預算溝通 全面預算監控組織體系 會計部 財務部 （結算中心） 審計部 企管部 人事部 預算資料收集、處理反饋中心 資金計劃中心、 監控中心 、融資中心 ， 結算中心 預算數據驗證、監督中心 全年總體經營目標研制、目標分解、 各責任中心，員工綜合考評、獎懲組織中心 預算執行審批權限劃分 預算資金監控制度 預算調整條件 預算調整審批制度 預算仲裁制度 預算反饋控制制度 預算反饋報告 預算調整控制 預算執行過程控制 預算反饋控制 預算監控系統 預算監控組織機構 股份公司預算執行審批權限表 金額單位：元 種類 項目 金額審批權限分級 部門總經理 主管副總經理 總經理 董事長 董事會 股東大會 對外投資 短期投資 長期股權投資 其他長期股權投資 大型固定資產 基建 大修理 管理費用 業務招待費 電話費 資金鏈是集團公司的生命線 構造、夯實資金鏈是集團預算的主旋律 對資金鏈的把控是預算控制的關鍵 集團預算編制的要求：實行全面預算管理 、支出 (包括海外業務、多種經營業務收支 )全部納入預算管理； 、對外投資納入預算管理 ； ； 日常業務流程 資金申請 財務審核 網上審批 ? 經辦單位帳號 ? 責任單位帳戶 支付指令 指令復核 駐外單位帳號 個人銀卡 銀行自動劃撥 資金管理 按預算和經濟責任制規則審批和劃撥 各地 網絡系統 領導審核 收銀單位 收銀單位 個人銀卡 駐外機構 駐深單位 帳務系統 記賬憑證 網絡支付中心 預算調整的要點 ① 預算調整必須基于“客觀”因素發生“重大”變化 。 成本預算編制問題： ①成本計算“黑洞“ ②財務成本、責任成本與現金成本的差異與協調 ③規范成本核算科目與政策是前提 ④ 成本精細“化出”利潤，打造競爭優勢 細節決定魅力 微小之處方顯英雄本色 從沃爾瑪的吝嗇與大方談起： 吝嗇： 對供應商：①超低的供貨價格 ②嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待 對所有員工（包括高管）： ①在辦公大廳到處可見：“打 17909,長話可省錢” ②員工出去開會，記得把發的筆和紙帶回來。戰略規劃是起點（集權） B，保本、保利是基礎 C, 目標多元化（財務、業務）是要點 D，量入為出，以收抵支是關鍵 ②總部確定的目標如何下達 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 原則： A. 資本或資源標準，投入產出要求 、行業標準 ,營業周期 ? 發展目標：通過結構調整、裝備更新和專業化重組，增強自身發展能力，構建具有較強競爭能力的專業化公司。 12月底以前董事會審議批準企業年 度 總預算 。 ②編制上報。 索尼 5 2023年 4月重組索尼全球組織結構和業務結構，重組中國的產業鏈 大眾 5 有意合并南北公司 寶潔 10多家 將合資企業轉變為外商獨資企業 米其林 3 2023年將沈陽的 4家合資企業合并為一家 松下集權與價值鏈重構 重組前，松下在中國有 50家企業，這 50家企業都是獨立法人企業，從研發生產到銷售都各自為政，其中合資企業就有 33家，所以其統籌管理作用可謂微乎其微。 我到企業調研中花的時間最多的事： 畫“家譜” “扁平化”之路很長 英明的號召： 國資委要求企業集團最多三層 跨國公司中國重組的奧秘： 集權、平衡術、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業控制權。企業戰略不能一味關注個人的“神跡”和“魔力”，特別強調的應該是對數據的尊重和事實的認可。“三年上路”論。 讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學雷鋒。預防 戰略 業績可拿到 A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到 A，心里自有一番慚愧與壓力。 全 面 預 算 管 理 業 務 預 算 資本投資預算 資 金 預 算 利 潤 預 算 工資福利預算 管理費用預算 業務流 主營業務 非主營業務 資金流 資本性投資 財 務收 支 信息流 會 計系 統 管 理系 統 人力資源流 人 力 資源 黨團工活動 寶鋼年度預算框架 寶鋼預算藍皮書 預算總說明 總預算 預算分冊 損益預算 現金流量預算 資本性支出預算 銷 售 量 銷 售 收 入 銷 售 成 本 期 間 費 用 投 資 收 益 營 業 外 收 支 其